昭和30年代初，电视、洗衣机、电冰箱被称为“三种神器”，而且在30年代末，黑白电视机普及率已达91％，洗衣机为64％，电冰箱为46％。特别是被称之为“家电之王”的电视机，已趋于饱和，其他产品销售也处于停滞不前的状态。尽管如此，乘东京奥林匹克运动会的声势，生产厂家按以前的速度继续生产，其结果就会造成产品在批发店、小型销售店堆积如山的状况。
二、拿出结果才能散会的热海会议
昭和39年7月9日傍晚，松下电器全国的营业所长、销售公司、代销店的总经理约270人，被召集到热海的新富士屋饭店。
被召集来的销售干部、销售公司的总经理们，面面相觑地互相打听：“今天究竟是什么样的集会呢？”但是没有一个人知道这次集会的真正目的。
虽然名义上是座谈会，但看到总公司的会长、总经理以下的所有干部都来到会场。大家都预感到这一定是一个很重要的会议。而且谁也不清楚会议究竟要开几天，大家心里忐忑不安。
闻名于世的热海会议于次日即10日起进入了实质性的阶段。上午9时，首先由松下幸之助会长致词：
“我自三年前担任会长以来，过着非常幸福的生活。每周去公司一次，公司里的事管少了，其他方面的工作增多了，可以说对社会做出了贡献。我自己认为生活十分充实。在此期间，公司发展得很顺利。大家辛苦了。
但是，最近一段时间，情况并不理想。虽然我辞退总经理之后的一段时间内，公司的情况不错。但是，最近听说在销售店中，经营非常困难的逐渐增多。最初，我认为出现几个效益不好的商店也是难免的，只要能认真地经营就一定能生存下去，现在看来，事实并非如此。
大家一定对松下电器公司不满。我们也有官僚作风。
今天，希望大家畅所欲言，我也亮出自己的看法。在得出结论之前，无论开几天，直到有了结论才能散会。总之，要同大家开诚布公地交换意见，渡过目前的危机。正是为了这个目的，才把大家召集到这里来。”
听了这样的致词，销售店的人们都感到非常吃惊。
——无论开三天，还是开五天，时间不限，直到谈出结果为止。每天紧张的工作都不能摆脱困境，现在居然要花费这么长的时间开会，究竟要干什么呢？
与会者的心中都产生了这样的不安。
三、坦言公司创建以来的危机
6月之前的某一天，松下电器召开了全国营业所所长会议。松下幸之助专门出席会议并做了如下的发言：
“从两三个代理店得知，松下电器的销售网，面临着公司创建以来的危机，代销店接连出现倒闭，赊欠资金已达数十亿日元。
从数字上看，赊欠款已突破1000亿日元，这相当于本公司月经营额200亿日元的5倍，这是一个极大的数字。对此，我认
为诸位有些过于轻视，认为这只是一部分销售店的责任。
但是，我认为这对于松下电器来说，可能会成为致命的问题，必须认识到这个问题的危险性。仅仅采取补救措施，已经不行了。必须考虑如何进行彻底的根治。”
虽然是内部会议，但在6月份的时候，松下已经谈到过这个问题，因此，在热海会议开始之前，公司内部干部已经很清楚这次会议的意图。
而且，松下自身也是下了极大的决心来参加这次会议的。
尽管如此，“花费了三日或五日之说”，不仅销售公司的总经理，而且公司的干部们也感到极为震惊。
7月15日星期五，如果三天能开完，将于星期日结束，如果开五天的话，结束已经是下星期了。
与会者们在这之前，已将这几天的工作日程安排得满满的。这样一来，这些日程安排将会被全部打乱，特别感到为难的是同客户的约定。
——这种时候，我们理当为推销商品而四处奔波，可是现在却让我们开这种马拉松式的会议，究竟能起到什么作用呢？
可能当时谁都有这种想法。
四、松下请大家一起诊断病因
松下继续说：
“这次会议的内容保密，我们是同事。如果真的有了赤字的话，请坦率地讲出来。然后我们面对面地商讨，请你们也将松下的优缺点毫无顾忌地讲出来。
如同人经常会生病一样，企业也经常会生病，及早发现极为重要。今天，大家一起进行诊断，设法找到病因及治病良方。
但是，我并不认为这是致命的危机。广岛、长崎遭到了原于弹袭击，受到了毁灭性的打击。
但是，现在广岛、长崎已经摆脱了战争的阴影，日益繁荣。这是受了创伤的市民齐心协力重建家园的结果。
我们的公司并未挨原子弹，但是听了各位反映得知，我们正处于极其严重的困境中。我相信经过大家坦诚交谈，出谋划策，一定会开拓出一条新路来。”
致辞结束以后，所有到会的销售公司的总经理们，领到了松下亲笔写的彩纸信，纸上写的是“共存共荣”。据说松下为写这近300封的信，花费了他一周的时间。
五、要为公司分忧
与会者每个成员的胸前都带了绸带，一位会议服务人员为松下戴上了特大的绸带。
“给我戴上比客人大的绸带，这不失礼吗？”松下这样训斥了服务人员。这是会前的一幕小插曲。
当天下午，很快开始了质疑。采取的形式是想发言的人举手，由会议主持人指名，幸之助逐一地回答了所提的问题。
销售公司的总经理们争先恐后地站起来，阐述自己的意见，最初他们还有点紧张，有所顾忌，随着时间的推移，对松下总公司不满的声音逐渐高涨起来。
“新产品虽然接连不断地上市，但只是在外形上稍有变化，不能给人以耳目一新的感觉，这就是造成库存积压的原因。”
“被称之为金融品的商品上市后，以比我们进货还要低的价格销售，这样，我们的东西就很难卖出去。”
“回扣越来越少，我们的利润几乎为零。”
“松下营业所的职员太多了。”
“随心所欲地把零售店转让给剧场等处，不得不丢弃自己的生意，销售公司的干部们也不去照管，这和游山玩水有何区别？”
这时，对总公司的不满接连爆发了出来。松下在听了这些意见之后，不紧不慢地说：
“诸位由于经营出现赤字而忧虑，这一点我充分理解。虽然我很同情大家的困境，但也希望你们自己坚强些。
我对各位大力协助松下公司表示感谢，但如果只由于以上种种原因而出现赤字，我感到很为难。大家想一想，各位是否忽略了因你们自己缺乏自主性而经营恶化的基本原因呢？不要只抱怨松下电器的做法不当，听信了松下这种做法而导致了经营恶化。如果认为我们的做法不当，当我们把商品推销给你们的时候，你们以强硬的态度直截了当地说：‘这是没有用的商品，无法接受’。”
事实上，松下在回答问题时，以强硬的口吻训斥销售公司的场面屡见不鲜。
“你们掌握每天的销售额吗？掌握的人请举手。”
于是有几个人举起手来。
“现在举手的人一定是盈余经营吧！我任总经理时，每天都预算一下销售额，与以后的报告数字基本吻合。连每天的销售额都不知道怎么行？”
他又对其中一个人说：
“你尿过血尿吗？从前人们说烦恼、痛苦到了极点的人，才便尿血，我就有过多次尿血的经历。”
那天松下最后说道：
“如果代销店的经营上有了困难，你们作为老板，可以随意调动松下电器的职员。希望你们有这种意识，努力工作。”
由此可见，这一天，松下是采取了攻击性的姿态。但是，次日他的态度却有了180度的转变，这是松下独特的收买人心的战术。
六、分析问题的根源
7月11日，也同前一天一样，销售公司的总经理们的抱怨接二连三提出，由于前一天松下的强硬口气，如火上浇油，导致对松下的批评更加激烈。
这时，松下还是认为，虽然松下也有不当，但销售公司经营恶化的根本原因，是独立自主的精神不足造成的，并以此为依据进行了反驳。
于是，反击总公司的责难的呼声更加高涨，会场上群情激奋到了极点。松下的自主经营论调，使会议难以收场。会场中总公．司的职员们以极焦虑的心情注视着这场争论。
最后，会场的喧嚣声达到了顶点，松下举起手要求发言，得到了主持人同意后，站了起来。此时销售公司的总经理们发出的近于怒吼的指责声，长时间未能平息下来。
“从昨天起，我听到了诸位在经营上不顺的发言，同时我也发表了措词严厉的讲话。但是至今为止，听到各位发言之后，我终于明白了，造成这种不良状况的所有原因，都在于松下电器。”
一直持攻击姿态的松下，态度突然来了个急转弯。于是，会场内逐渐平静下来。
“包括我个人在内，松下电器的傲慢，是这次危机的真正原因，我们几乎忘记诸位长期以来对我们的爱护，我深切地痛感必须找回创业时的精神，实在是对不起……”
松下的声音突然哽咽了，销售公司的总经理们瞪大眼睛，凝视着松下的脸，松下流下了眼泪，他从口袋中取出手绢，捂住了眼睛。
刹那间会场上充满了肃然的气氛。
七、声泪俱下的戏剧性收场
松下接着说：
“大约30年前，我们生产电灯泡，到诸位的公司去，拜托各位代销，由于是初期制作的产品，绝谈不上是品质一流的电灯泡，但我希望能以超一流的商品卖出去。
最初对于我们这种几乎是无理的做法，大家都感到非常为难，但我恳请大家‘一定把它当成首屈一指的商品’，大家都说，
‘既然这样，我们替你卖’，于是开始销售我们的产品。由于大家的帮助，才使松下电器得到了迅速的发展。
回忆往事，松下电器能有今天，全是托各位的福，本应永远铭记在心中的大事，我却差点忘记了，实在对不起。
我们将从根本上改变想法，包括交易条件在内，立足于报恩之心，进行彻底地改革，从头做起。今天的困境，是由于我们松下电器的信念不坚定和考虑不周所致。在此，我发誓一定要予以改革。”
在发言的过程中，松下多次说不出话来，用帕拭泪，真可称为声泪俱下的宣言，会场的各处也传出了抽泣声。松下的发言一结束，大家都红着眼睛，报以热烈的掌声。不少人激动异常，起立鼓掌。
“我们同松下之间的关系，绝不是用金钱维系的关系，是用更深厚的友谊联结的。我们一直指责松下，现在听了会长的话，使我感觉到我们也有错误。各位先生，让我们齐心协力、共同奋斗吧！”
一位总经理呼喊似地说完后，又响起了雷鸣般的掌声。会场上出现了这样的场面，两天前还互不相识的总经理们相互握手、互相鼓励、共勉奋斗。
于是，历时三天的波澜起伏的热海会议，以戏剧性的、在极为感人的气氛中结束了。
八、松下幸之助巧妙的心理战术
热海会议以声泪俱下的场面落下了帷幕，然而，松下召开这个会议的真正意图是什么呢？
我认为这如同一个身体欠佳来到医院看病的人，医生诊断后告知病因，使患者认识到自己生病了。
如果仅仅是医生和病人间的关系，只要让双方分别弄清问题的症结就可以了。但松下这样庞大的企业，拥有两万个销售店(小卖店)，仅集结于热海的全国的销售公司及代销店的经营者就有270多人。
在这种情况下，患病的不仅是患者，患者有病，医生也有病；反之，医生有病，患者亦会生病。二者之间存在着相互作用的现象。
一艘大船在海中航行时，如果船长判断失误，下达错误的命令，船向错误方向行进得越来越远。途中发觉后，再向各司其职的众多船员下达转向的命令，此时如果不能得到全体船员的一致协助，是无法修正航向的。
松下担心的正是这一点。为了使全体船员理解错在何处，身为船长，首先必须坦率地承认是自身判断的失误，使大家了解航线出现了偏差，寻求全体船员的协助——我想热海会议的真正目的就在于此，我有一种感觉，松下在最初采取进攻的姿态，是要使全体与会人员的注意力集中于一点而采取的一种作战方式。正如在施行催眠术时，通过让被施术者数用线吊起的硬币的摇摆次数来达到精神集中的效果。
眼看当全体与会者的心情都集中于对松下总公司大为反感时，突然在态度上来一个180度的大转弯，使得与会者极度愤怒的情绪烟消云散，化为感动。
这可以说是笼络人心的高超手段，而且丝毫不露破绽，松下的本领由此可见一斑。当然，若无诚意，是不会采用这种手法的，松下的发言并没有说谎。但是，即使有诚意，也需要笼络人心的技术，需要忍耐。经营之神生动而成功地演出了这一幕。
九、亲自出马实现承诺
热海会议成功了，但松下的工作并未到此结束。他亲自出马实施对销售公司总经理们许下的承诺——这是松下的经营手腕的过硬之处。
热海会议结束后的7月15日，立即以松下幸之助会长的名
义，召开了全国营业所所长紧急会议。在会上，讨论了热海会议的意义与值得反思之处，决定今后每月召开一次营业所所长会议，研讨具体的销售改革方案，以此为基础进行改革。
新的销售制度实际上予以实施是在第二年，即昭和40年(1965年)2月21日。在此期间的7个月中，共召开了10次营业所所长会议。
热海会议后不到一个月，于8月5日，宣布了松下会长兼任“营业本部代理部长”的决定。松下出席记者招待会时，表情显得格外平静。
“由于营业本部部长的身体欠佳，长期缺勤，所以暂时由我担任。怎么说呢？我们公司在发展，工作越来越多，把隐居的老头儿也请出来帮帮忙吧，就这样我被拉了出来。”
当然，这是松下特有的幽默，为了尽量把重大的事情淡化，而故意“装傻”。
已经退居二线的会长兼任营业本部部长代理，这是前所未有的事，而且自己负责大本营所在地的大阪地区。
(本案例选自《危机管理的经营之神：松下幸之助》[日]针木康雄著毕晓白译)
