2000年底，马云做出了一个让员工们感到石破天惊的决定，阿里巴巴以壮士断腕的决心，宣布全球大裁员。“领导者在危机关头要集权，在和平时期要放权”，马云很清楚自己该干什么。后来，马云把这次战略收缩叫做“回到中国”。马云在网络泡沫崩盘之前的这一强硬果断的决策，现在看来决不仅仅是阿里巴巴的自救之举，同时也证明了阿里巴巴迅速统一思想刹车掉头的高度团队精神与高效实施能力。
【创业大讲堂——马云应对危机之道】
“把握每一次危机，危机来的时候，我就有一种莫名的兴奋——我的机会来了。”这种认识不是一天两天就形成的，可以说是马云历经多次坎坷和危机之后的深刻感悟。
2000年底，在看似海阔天空不着边际的“西湖论剑”上，面对众多大侠的侃侃而谈，马云却似乎突然嗅出了什么，会议结束的第二天，马云就带领整个团队回到公司，他召集全班人马开了一个类似“延安整风运动”会议。大会在提出整顿思想的基础上，郑重提出从这天开始，阿里巴巴宣布进入高度危机状态，公司战略调整转向国内，就是Back to China（回中国）战略。
马云总是说自己坚持到底就是胜利。谁也不怀疑他的管理智商和口才，但2000年的疯狂扩张和断腕之举，的确使得资金原本充裕的阿里巴巴差点一命归西。高盛和软银的2 500万美金到位，马云决心大干一场，劫难也恰恰由这些钱的到来开始。
因此在1999年的时候，马云给阿里巴巴制定的策略是迅速打出去，在海外抢占市场，为亚洲的中小企业、为出口企业打开海外市场。很显然，这个时候海外市场上用互联网的商人已成规模，阿里巴巴需要做的是让自己的网址进入这些人的视线中，能让他们天天点击，从而用这个平台把亚洲的企业带到欧洲和北美市场。阿里巴巴的口号是，不管你们的企业在哪儿，你只要学会上我的网站，我就能把你带到美国，带到欧洲去。
马云把这个战略总结为避开甲A联赛，直接进入世界杯。但那时阿里巴巴毕竟还不是一支实力雄厚的球队，在世界杯踢球有视野广、升值快的一面，也有成本高、管理难的一面。
第二年，阿里巴巴果然把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务。摊子的急速扩大，使得马云突然觉得管理起来有些手长袖子短，力不从心。加之自己手下的员工都是些世界级的精英，各自都有一套自己的理论和方法。以致于一时“内部声音很杂”。最大的分歧，是公司的方向之争。比如，阿里巴巴美国硅谷研发中心的员工认为技术是最重要的，认为要发展技术平台，发展电子商务解决方案为大企业解决交易的问题。而坐镇香港总部的那位曾经的全球500强企业副总裁却认为向资本市场发展是最重要的。香港员工建议公司改型，并偏重于走电子商务的交易，以中华网为模板，为别的公司建设大网站。他们称，虽然中华网自己赚钱并不多，但是华尔街却很是看好，而阿里巴巴应该迎合他们。中国这边更是众说纷纭。这些全球精英们各执一词，莫衷一是。
此时，学历不高、经历不深的马云反而没了主意，他们说的似乎都在理，到底听谁的？不知道！未来向哪里发展？不知道！马云为此彻夜不眠，忧心不已——阿里巴巴成立一年就成了跨国公司，员工来自13个国家，究竟该如何管理？
更严峻的是，马云也犯了一个战略性的失误。他将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，孰料建站后才发现犯了大错误：在美国硅谷里面的全是技术精英，而阿里巴巴网上交易需要的贸易人才却要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本奇高。时值纳斯达克风声鹤唳、草木皆兵，大片互联网公司倒闭，阿里巴巴的硅谷研究中心也处于风雨飘摇之中。
面对这些艰难险阻，如不果断采取措施，整个阿里巴巴将很快就地阵亡。马云考虑到：当时阿里巴巴所采取的策略是全球的眼光，阿里巴巴的拳头打到海外的每一个位置。到这个时候，再打下去已经没有力量了，需要迅速撤回来，回来后采取在当地制胜的策略。然后，形成自己的文化，形成自己的势力再打出去。如果不在中国制胜的话，就会漂在海外。何况，他们要防止的对手是在全球，而非中国内地。
马云认为，在中国，互联网真正要赚大钱还要有两三年时间，这两三年内挣的钱只能让自己活得好一点，但活得很舒服很富有不可能。现在再也不能在国外养一支300、500人的队伍了，那样造成的结果就是成本太高，收入和支出不成正比，在香港、在台湾也一样需要收缩，只有在中国内地才可以不断地发展壮大起来。
2000年底，马云终于做出了一个让员工们感到石破天惊的决定，阿里巴巴以壮士断腕的决心，宣布全球大裁员。同时，阿里巴巴马上进行了大规模的人事“调整”。撤消了欧洲和美国的办事处，上海、昆明、重庆、大连的办事处也被裁掉。大年三十晚上，他们把香港的员工也撤掉了。
这当然不是一个容易下的决定，是需要大智慧和大勇气的。以电子商务解决方案为例，当时其实已经占到了公司月营收额的60%。“现在想想，当时做这个决定真的很痛苦！”不过马云看的很清楚：发展电子商务解决方案，不仅耗费人力财力，而且要做大企业的生意，要做政府部门的生意，这不是阿里巴巴的强项。
“领导者在危机关头要集权，在和平时期要放权”，马云很清楚自己该干什么。后来，马云把这次战略收缩叫做“回到中国”。中国是阿里巴巴的老家呀，杭州阿里巴巴取得胜利的“根据地”。
几个月后，美国纳斯达克股市即告崩盘。2001年6月，新浪发生王志东事件。搜狐辞掉董事兼COO李文谦及网易辞掉何海伦等事件也相继发生。“回过头来看会发现，如果不开这个会议，自己的权力会彻底不能把握了。”马云至今还心有余悸，“幸运的是我提前了半年，如果这帮人去跟董事会沟通，前途就没有了。”
阿里巴巴在努力寻找突破口。接连几天里，马云和阿里巴巴CTO吴炯还有CFO蔡崇信等所有高层都坐下来，没日没夜地做分析、探讨。
一些老会员可能知道，阿里巴巴以前每当访问量剧增的时候，网站就会死机，就进不去，因为大家知道，前面的一年半，阿里巴巴跑得太快了。他们确实创造了奇迹。但CTO吴炯说，不能再这样下去，阿里巴巴要建立一个优秀的企业，建立像Oracle、像微软这样的企业，技术平台就必须彻底改写，从底层数据库的改变，从平面结构的改变开始。
这样，马云就下了命令，全部停止所有正在开发的项目。这期间，阿里巴巴还召开了一系列员工大会，马云帮助员工分析阿里巴巴创建一年半中所犯过的种种错误。马云检讨说，因为自己没有经验，犯了很多错误，很多本来可以做得更好的事情没有做好。但马云也认为犯了错误并不要紧，阿里巴巴以后还会犯错误，但最怕的是，犯同样的错误。
2000年至2001年，网络泡沫破裂。也正是从这时起，互联网开始进入严冬时代。网络的低潮比人们想象的还要糟糕。但马云对于危机的说法是危难之中才有机会，生意越来越难作，越难作也越有机会，关键是看怎么把握。如果把握的好就是机会，如果把握不好就是灾难。
2002年，在互联网最为困难的时候，多数企业全面收缩战线，马云不但没有关闭阿里巴巴在美国、欧洲的办事处，反而继续四处参展，开拓市场。坚持到底的回报就是阿里巴巴在海外培养了大批有实力的买家，为进出口贸易打下了基础。
【业界看台——为了今后跑得更快，必须先停下来】
马云在2000年底实施的“回到中国”收缩战略，的确是一个强硬果断的决策。现在看来决不仅仅是阿里巴巴的自救之举，同时也颇具杀伤力。
2001年初，阿里巴巴才对外公布了这个战略，当时有很多跟在阿里巴巴后面的竞争对手，起初都学着他们打到海外去，结果还来不及回头，就稀里糊涂地死掉了。但同时，这也证明了阿里巴巴迅速统一思想刹车掉头的高度团队精神与高效实施能力。事实证明，中国内地特别是杭州“根据地”确实是阿里巴巴的命脉所系，当阿里巴巴会员总数超过100万时，却有54万人来自中国内地，在遍及200个国家和地区的会员中，中国内地的会员数排第一，美国排第二，欧洲是第三，接下来是日本和中国台湾。
可见，马云做出这样一个惊人的决策，决不是简单的靠“拍脑袋瓜子”，而是基于现实的基础和实际数据的反馈。为了今后跑得更快，必须先停下来。
2000年10月上旬，阿里巴巴的中文网站和英文网站无论是从形式上还是内容上都有了很大改变。可以说，在这之前的几个月里，和所有中国的互联网一样，阿里巴巴也一样经历了最痛苦的阶段。他们承担了投资者对他们要求赢利的压力，承担了媒体对他们的批评——有人说阿里巴巴不是电子商务网站。他们也承担了所有会员对他们的抱怨和投诉。
因为，马云下了命令，全部停止所有正在开发的项目。接下来的4个月时间里，他们没有出台任何新的服务，所做的就是把阿里巴巴的技术平台从最底层开始彻底重写了一遍。他们那时为了给会员提供更多更好的服务，很多项目都在没日没夜地进行着，突然一下就得全部停掉，这使得很多的网站建设人员都流下了眼泪。他们一大批人员在那里干等，干等了4个月。
此前，互联网的老总们最愁的是如何把到手的钱花出去，而现在，他们则必须考虑让网站盈利，让网站生存下去，阿里巴巴被迫削减其业务。从2000年下半年的“延安整风运动”开始，阿里巴巴实施“公关市场零预算”，而当时马云手里还有2 000多万。当时大家都在烧钱，也许是因为一个下意识的考虑，害怕被人遗忘。这里的被人遗忘，一是指被投资者遗忘，一是指被媒体遗忘。而马云觉得，被这两类人遗忘都没事，千万别被客户遗忘，被客户遗忘才是最惨的。
零预算能怎样做到不被人遗忘？马云决定每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。于是就有了今天“狂人”的形象。他认为，作为一个公司的CEO，尤其是危机的时候，必须给外界一个坚定的形象。这不是哗众取宠，也不是自欺欺人，一个团队的领导者就是这个团队的旗帜，猎猎旌旗赫然挺立，谁敢说这个团队被压垮了？显然，在这时候，领导者个人荣辱已经弱化了，处在一个非常次要的位置。
在困难面前，只有坚持，因为创业是没有退路可走的，创业最大的失败就是后退。
【相关链接——互联网新圈地运动】
我们知道，在2001年、2002年互联网最为困难的时候，多数企业全面收缩战线，许多网络先锋因为没有御寒的准备，就在那个严冬死掉了。由于马云的未雨绸缪，在网络泡沫崩盘之前采取了强硬果断的决策，阿里巴巴安然过冬，并为春天的崛起打下了坚实的基础。
现在，相比第一批网络先锋而言，中国第二批互联网创业者就成熟多了，务实多了。他们不浮躁、不烧钱，注重实干、注重盈利，凡事都以企业的利益为出发点，以企业的利益为归宿。本来这种经营行为应该值得提倡，但是问题在于，这种行为和心理对当前整个中国的互联网发展却并非好事。大家都只注重企业“小我”的利益，社会信息化“大我”的利益谁来考虑？这同样好比在沙漠上栽果树，原来大家乱烧钱就好比乱洒水，成效不明显又牺牲了自我。现在大家都等着摘果子，却没有人愿意做洒水这些普及工作。那么果子从何而来？
网络泡沫破灭后，互联网产业链任何一个环节要想单靠自身的努力获得突破、实现盈利显得更加困难。所以，谁都不愿意再做第二批网络先烈了。这就是当前网络经济在低谷久久徘徊的另一个根本原因。这个时候，中国移动、中国电信等国家主导电信运营商，推出移动梦网和互联星空等全新的产业生态圈的概念，无疑是一缕宜人的春风。同样拿在沙漠上栽果树比喻，大家都怕企业个体力量太小，洒水施肥后成果被人掠夺。这时，中国移动、中国电信来跟大家说，我们一起在沙漠上圈一块地，把它围起来，大家一起浇水、一起施肥、一起栽树、一起摘果子，再根据出力大小来分果子。因为圈了一块地，相对范围有限，所以大家再不怕势单力薄杯水车薪；因为圈了一块地，别人进不来，所以大家再不怕胜利果实被偷走；因为分工清晰，大家都知道自己的努力方向；因为分配合理，所以大家心情愉快生态圈链条十分牢固。
产业生态圈，这个互联网领域的新圈地运动，以其特有的魅力，给网络经济走出低谷、重振雄风带来了新的希望，也带来了现实的出路。目前，新浪网因为移动梦网带来的收入占据其业务总收入的两成，搜狐更是占据近四成。这就是为什么产业生态圈从一推出开始，就大受业界欢迎的根本原因。
