阿里巴巴“抗日军政大学”的目的，是在最先进的价值观和使命感的支持下，不断培养出能打硬仗的正规军。马云有一个“YES理论”，有人曾问马云应先赚钱还是先培训？马云答YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？YES，既要听话也要能干；问你们玩虚的还是玩实的？YES，我们既玩虚的也玩实的；问制度和人谁更重要？YES，都重要，我们同步进行！“我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。”
马云还培训员工如何进行“南泥湾开荒”，即面对客户应有的观念、方法和技巧。他们告诉员工，普通企业看到客户口袋有5元钱，想的是如何把它赚到手，而阿里巴巴员工的责任，是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。这才是真正的服务！
最后，马云和他的高管团队制定了一部能使阿里巴巴持续发展80年的宪法，作为公司遵循的最高准则：第一条是“唯一不变的是变化”；第二条是“永远不把赚钱作为第一目标”；第三条是“永远赚取公平合理的利润”。
从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感，他的团队的执行力也越来越强。当马云完成了这一系列工作之后，他惊讶地发现，自己的公司发生了实质性的改变，员工在成长，客户在成长，新会员再次猛增，公司实力在稳健而快速地增强。阿里巴巴终于山鸡变成凤凰，由小米加步枪变成了一支现代化的集团军！
【业界看台——尊重技术，但技术必须为商业模式服务】
在人们的想象中，做IT、搞互联网的公司肯定都是一流的IT精英，肯定都身怀绝技。马云恰恰不是，他是一个典型的“既不I也不T”的技术外行。他经常自嘲：“我只会干两件事，一是浏览网页，二是收发电子邮件，其他的一窍不通，我连如何在电脑上看VCD都不会弄！”而且他也“不求上进”，觉得“一直保持这种‘菜鸟’级的水平挺好的”。
而且，这个小个子从来都不认为自己是一个聪明的人，却常常说自己如“阿甘”一样的傻，参加高考时马云的数学相当糟糕。
但自己在电脑水平上的“菜”并不妨碍马云带领着他的团队去创造“芝麻开门”的神话，因为他相信“打造一个明星团队比拥有一个明星领导人更重要”。毕竟，对一艘良好的船而言，仅有一个技术水平和经验丰富的好船长显然是不够的，拥有一支素质良好的船员队伍更重要。
实际上，在阿里巴巴内部，和阿里巴巴那群绝顶聪明的技术天才相比，马云更多的时候是充当一个“傻瓜”的角色。但让人惊奇的是，这个“傻瓜”CEO居然能将他的“傻”用到公司的管理上，并发挥得淋漓尽致。在阿里巴巴的每一款新产品推向市场之前，马云都是该产品的“第一测试员”。他一再坚持，“只要我马云不会用，社会上80%的人就不会使用”。如果“第一测试员”这关过不了，那些神通广大的工程师们都要从头再来。
也许，对这个“既不I也不T”的技术外行而言，恰恰这些不足，帮他挺过了互联网低潮，并笑到了最后。正是因为作为CEO的马云不懂技术，更不精于技术，所以他就更懂得尊重专家和技术人员的意见。而且，马云并不因为“既不I也不T”而受到外界的质疑，相反，他还经常因此而受到褒奖。
由此可见，马云在企业内部治理方面是成功的，他的团队有着很强的执行力，这也使阿里巴巴的事业开始变得游刃有余。
在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分民主讨论的基础上完成的。
马云说：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说：那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”尊重和不干预，马云对待工程师一直是这个态度。开始公司里只有三四个工程师时是如此，后来公司里的技术人员发展到500人，还是如此。马云一直把他们当做一个另类群体，尊重他们宽容他们，甚至给他们特殊政策和特殊待遇，并为他们的发展开拓了广阔的空间。马云清楚，一个网络公司离不开技术，他时常为阿里巴巴拥有众多世界级的网络高手而自豪。在他不惜工本千方百计吸纳人才时，其中很多人都是像雅虎搜索器开发者——吴炯这样的技术人才。现在阿里巴巴的工程师分为P1、P2、P3三个等级，但成为了P3以后还可以发展。马云早就宣布过：工程师可以做技术副总裁，也可以做COO和CEO。阿里巴巴的现任COO李琪就是工程师出身。
但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持：技术很重要，但技术不是第一位的，技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节，但要干预技术设计的原则。
【相关链接——不是内行的卓越领导人】
美国发明家和教育家托德·西勒说：“所谓天才，总能于凡人不经意之处发现意外的事物，他们在不可能的事物当中看出种种的可能。”托德·西勒还提出了“超传思维”的概念，认为天才的思考方式就是“超传”，即把某个事物或者想法的新的含义和联系，传递到另一个事物或者想法上去，产生新的创意。
早前的IBM也曾遭遇过一段“濒危期”，远不似今日辉煌。直到郭士纳（LouisV．Gerstner，Jr．）的到来，才将它从困境中“解救”出来。而郭士纳和马云一样，不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。然而，在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
那么外行为什么能够领导内行？首先，这个外行虽然在这个企业所处行业来说是个外行，但他在管理上却是一位十足的内行，而这正是他能够领导内行的关键原因。其次，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角，看待问题更深入和全面，更能做到兼听则明，权衡得失利弊。
有很多的技术公司并不缺少能人和技术天才，但是公司总不见起色，因为这些公司的大多数症结问题并不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是为什么郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位。
汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦坦言，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面他都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。
外行能够“领导”内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。假如刘邦不安于“外行”，要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会像诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”，最后活活累死！
马云常被形容为一个“不懂IT的IT英雄”，“不懂网络的网络精英”。
正如马云由于自己不懂电脑技术，他认为多数客户和他一样，因而，他要求做出来的软件必须非常简单，而且都必须通过他的测验。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为是外行，作风就更容易民主；因为不懂，故而能够兼听则明。“不懂”并非缺点，精通有时反成局限。对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
