在经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营，以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。
现金周转模式的应用
从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么区别，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金周围周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光，识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。
如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须以复杂的库存来满足不同顾客的需要，从而来实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从公司财务方面来说，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。
沃尔玛的配送系统是在总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；一个小时之内就可以对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，补货也非常及时；送货的车辆都是选择最佳的线路，以便销售和陪送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本。
因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为负的45天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天。这样算下来沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票、保险等项目，借以获取更多的资金利润。
长期资产的使用效率
企业拥有的变现周期在一年以上或者一个营业周期以上的资产叫长期资产。提高资产使用效应与企业的经营战略结合起来，并落实到具体的实处。对于零售业来说，正确的选址是关键。沃尔玛在美国选址于郊区，主要考虑的是美国社会居住分散，普遍以车代步的情况，如果将这种选址模式移植到中国就未必会成功。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。
如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
正确选址和建立卖场对提升资产使用效率很重要，但除此之外还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提升，以便浪费钱财。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。
沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星定位系统，同时沃尔玛还是将这些资产的应用发挥到最佳。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供应商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供应商提供商业文件、获取收据和装运清单、发布采购指令等等，供应商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供应商使用这套系统并不是没有代价的，比如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是堤内损失堤外补吧。信息系统一方面得到了充分利用；另一方面供应商也间接地承担了系统运营的部分成本。
灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。
一般情况而言，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%-5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5％的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
品牌资产的潜力
在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。沃尔玛家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感觉而成为“买得放心”的代名词。品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。沃尔玛之于凯玛特、波音之于麦道、通用电气之于西屋、IBM之于惠普，它们好比金牌公司和银牌公司。金牌公司拥有超越经济因素的核心理念的程度远远超过相应的银牌公司，这是两组公司之间最显著的差异，或者叫溢价价格能力。
沃尔玛凭借其强大的品牌力量，不需要对强大名牌的供应商另眼相看。相反为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供应商施加压力。为了让他们向沃尔玛一样降低成本，沃尔玛要求这些供应商进行产品流程的改变。同时又依靠沃尔玛独特营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供质询，帮助供应商降低成本，使供应商和沃尔玛从中获益。除此之外，沃尔玛还要求供应商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供应商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？这主要有两个原因：一是供应商提供的商品在沃尔玛零售店销售很好；二是沃尔玛给了供应商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。
品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％，但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28％，但是无形资产占到72％。可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。
智慧锦言
品牌是企业的一种无形资产，这种无形资产有时候甚至比企业的有形资产还有值钱。任何愚蠢的行为对品牌都会造成伤害，而创造一个品牌需要全员维护、执行力、天赋和信念，并且坚定不移！危险的情况是当许多不好的事情发生、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个问题所要付出的代价比保持品牌资产所花费的代价要高的多。
十三、新团队上台
◎乌鸦嘴的预言
如果用两个字来形容沃尔玛公司成长历程中最不缺少的东西是什么的话，那么可以用非议两个字来概括。人们常说“树大招风”，或许正是因为沃尔玛公司这棵零售业的大树成长得过于迅速和茁壮，才会不断地招致他人的非议吧。当沃尔玛的新团队上台之时，自然免不了受到某些人或媒体的猜测和报道，有些是带有争议性的言论，而有的则是对沃尔玛一贯的消极态度。其中就包括那些不看好沃尔玛百货的怀疑论者。
山姆·沃尔顿去世之前曾留下遗嘱，将公司的所有权转移给他的妻子海伦以及四个儿女。对于沃尔玛家族这样的企业来说，创办人的去世绝对是一个致命的打击，主要是因为公司创建的某种文化和灵魂将无法延续下去。事实上，如果一个家族企业失去灵魂，它似乎注定要消逝，这样的过程或者迅速或者迟缓，但是结果都是一定的。
同时，沃尔玛公司找到真正的接班人似乎并不容易，因为这样的企业高层都有很强大的自我意识。也许是出于名誉和安全感的考虑，又或者是为了保住权位，他们很可能会把公司运作得离开他们之后就不能运作了一样。或许这样的做法带点同归于尽的极端心理，但是这也是一种很常见的现象。当创办者准备移交大权的时候，他们往往会找到和自己差不多的角色来接班，如果未能如愿，就会担心继自己之后的下一届领导班子必定会出现这样或那样的问题。
以上的部分内容便是沃尔玛公司新团队和新的接班人上台之前，一些“乌鸦嘴们”的分析和评论，他们认为正是出于以上种种的情况，沃尔玛公司恐怕会难以维持下去，肯定会逐渐萎缩的。当山姆·沃尔顿去世两周之后，全美各地无数大大小小的商店都在打赌，称沃尔玛公司即将面临盛极而衰的局面。
事实上，他们并不是真正了解沃尔玛的人。山姆·沃尔顿从创业开始，就将全部的心血投注在沃尔玛商店的经营上，他之所以事无巨细的盯着不放，主要是为了巩固好在他身后的这支“沃尔玛军队”。为了在自己弥留之时，仍然能够看到沃尔玛兴盛不衰，他秉持一种高度的敬业精神，精心培育起一个新的领导班子，这其中不但有沃尔玛家族的继承人，也有一群和他一样敬业的职业经理人。可以说，他全部的精力一方面用在苦心经营上，一方面用在了悉心培养沃尔玛王朝日后的接班人上。
山姆·沃尔顿不是一个只会动手不会动脑的人，他最具才华的地方便是知人善任。与那些乌鸦嘴预言所不同的是，他所挑选的领导班子和他本人的性格和素养并不相同，甚至可以说，他在沃尔玛发展到巅峰时刻的时候，寻找的管理高层都是与己有异的人。也可以说，这些人当中没有一个人具有他的独特本事。之所以这么做，主要是因为他相信他们会终于沃尔玛公司的文化和理念。另外，值得一提的是，山姆·沃尔顿似乎从未注重过接班人的问题，他只是在自己的有生之年尽量培养出一些优秀的管理者，对于接班人的问题，他十分聪明地交给了后来人去解决，这么做的原因或许是因为他早先的担心吧。山姆·沃尔顿一直害怕沃尔玛家族的继承人们会因为现有的财富而停止了奋斗的精神和思考的能力，这是他最不愿意看到的事情。所以，他并没有把某些事情处理干净，而是留下一些尾巴，让继承人们去思考和处理。
实际上，山姆·沃尔顿又何尝不知道，这样的做法实际上是冒着很大危险的，因为公司的继承人很可能在他死后临时拼凑出一个管理者队伍，而这样的框架很可能造成领导真空，对公司现阶段的发展造成一定的负面影响。但是，他不想干预太多，因为当他去世之后，对沃尔玛的一切都不再有过问权了，唯一的希望就是当他撒手人寰之后，能够有一个全新的领导班子继续运作。他倒是不担心新一批的接班人（不单单指沃尔玛家族的人）会以不同的方式运作。因为他深知下一代的领导人绝对不可能像他一样保持亲切和蔼的经营作风了，首先是因为这些人都是他亲自挑选的与他有很大区别的管理者，其次是因为新一代的领导必须应付沃尔玛作为小公司的时候尚可避免的那些问题，必须依赖基层的管理者和商店经理，才能和员工建立起沃尔玛公司特有的融洽的人际关系。除此之外，山姆·沃尔顿在世的时候，他根本不需要那些规模更大、更复杂、更引人注目的公司所需要的领导技能，而新一代的领导者却无法忽视这些。
此类种种对沃尔玛公司新一代接班人的猜测的确引起了许多人的关注，而沃尔玛公司则异常平静，或许接班人选早敲定了，又或许他们根本不屑与那些“乌鸦嘴们”争论，因为有比这更重要的事情等着他们去做。
◎无尽的猜测和压力
