可是，一切谣传均不攻自破。沃尔玛公司很快超越了人们所说的那个目标——他们突破200亿和300亿，之后又达到了530亿美元的销售额。两年以前，沃尔玛利润第一次达到10亿美元，这比10年前仅有4100万美元销售额的状况跨越了一大步。如今，每周有大约4000万人在沃尔玛公司购物。他们做过的一件令人震惊的调查便是：
沃尔玛出售了许多男女用内衣和袜子，这些数量足以让美国每个人都分到一双仍有富余。他们卖出了1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衫裤以及2.8亿双袜子。同时，沃尔玛还出售了全美四分之一的钓鱼线，大约有60万英里长，足以绕地球24圈；他们卖掉了5500万件运动服和2700万条牛仔裤，全美国20％的电话也是在沃尔玛出售的。还有一件令山姆·沃尔顿骄做的事——沃尔玛商店曾在一星期之内，出售了自创品牌——“老罗伊牌”狗食相当于1980年全年的数量。它已成为全美第二大品牌的狗食，而且值得一提的是，只有沃尔玛公司才出售这种牌子。此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给日本全国的还多。对此，人们的心里一定会产生一个清晰的概念：沃尔玛公司真的很大。
在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商只把它看作是阿肯色州偏僻地区的小店，而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给沃尔玛。现在，沃尔玛公司已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经毁掉了许多原本很好的公司，其中包括一些庞大的零售商。他们在公司规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢。
公司的规模变得很大了，这并不是山姆·沃尔顿想要强调的事实。他一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事实上，几十年来，他甚至一直在担心一个问题，那就是公司的规模太大可能妨碍工作的出色完成。
不过，沃马待公司规模越大，山姆·沃尔顿所考虑的东西就越是基本。毕竟沃尔玛公司是小镇出身的，而山姆·沃尔顿从来不敢忘记，沃尔玛成为一家大公司的原因是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的成果。如果因为是500亿美元销售额的大连锁店，从而得意忘形，那么当山姆·沃尔顿不在人世的时候，一定无法放心地闭上双眼。尽管沃尔玛的规模真的已经很庞大了，但是山姆·沃尔顿一直强烈要求的一点便是：不要把沃尔玛当作是大公司，一定要谦虚经营这家企业。
在纽波特开办本·富兰克林商店开始，山姆·沃尔顿就从没忘记看着顾客的眼睛，说声“欢迎光临”，礼貌地询问他“需要什么”。如果不是这样，沃尔玛公司根本不可能从当时生存至今。公司一直强调谦虚经营，这的确与山姆·沃尔顿在纽波特经营商店时有关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种事情在我们这里发生。
对沃尔玛人来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，山姆·沃尔顿谦虚谨慎的经营态度几乎是任何企业都能靠它获利的一种方法。一家公司发展得越大，它可能越是迫切地需要谦虚经营。以沃尔玛公司现在的规模，若作为一家中央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情都由高层做出决定再交由商店去执行。在这种制度内，完全没有创造力发挥的余地，也不能给新人留出的位置，更谈不上诞生创业家或推销商。虽然对这样的环境和做法痛恨之极，但是山姆·沃尔顿开始担心沃尔玛公司也会变成那样。所以，他每时每刻都盯着在商店里工作的人。
数十年来，沃尔玛一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的公司。如果一家零售商想要像沃尔玛这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩展的过程中，能够多学到一些有关谦虚经营的实际经验，这样就可以确立若干对公司的成功产生重大影响的原则。所以，不要忽视谦虚经营的理念，如同沃尔玛公司一样，即便自己已经是规模很大的公司，也要当成是一家很小的公司去经营。
◎每次只考虑一家店
“每次只考虑一家店”看起来非常容易，但它确是沃尔玛不断保持领先的要素。
沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着山姆·沃尔顿比别人更聪明，也不是由于它的规模发展到很大了，才使这一切发生。它只是表明沃尔玛的顾客在不断地支持它。如果他们停止支持，公司的收入就会消失，很多员工就要面临失业。因此，沃尔玛知道应该怎么做。他们不断降低价格、改善服务以及让那些在沃尔玛商店购物的顾客们满意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。例如，沃尔玛公司在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在5英里外的已拿马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店的零售商品组合以及顾客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而开设，另一家则是较普通的沃尔玛商店，供居住在城内的居民购物之用。那就是为什么山姆·沃尔顿尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零售商培养成商店各部门主管的原因。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。本顿维尔的沃尔玛总部就有218个这样的采购员，他们真正的工作是去协助商店内的店员。否则，如果每家沃尔玛商店的体制与总部所推动的体制脱节了，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。因此，当山姆·沃尔顿与众人在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，总喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。他们讨论这家商店的做法，哪些是对的和哪些是错的。
山姆·沃尔顿之所以会养成一种到各地巡视商店的习惯，正是因为他相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。尽管他并不知道其他大零售商是否也在周末讨论某一家店的销售情况，例如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司，而不是只谈整个地区的销售状况。沃尔玛公司则习惯讨论每个单独的商店，这就意味着每个人都期望要对某家单独的商店有所了解。比如，如何衡量其绩效，增加20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及应该如何应付他们。山姆·沃尔顿经常以最小的营运单位为讨论对象，这样公司的经营管理就能保持谦虚的态度——没有其他公司会这样做了。集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使沃尔玛公司集中精力并真正的改善它。其次，如果在改善的过程中，沃尔玛恰好掌握了某个地区的某家商店以某种优于竞争者的手法促销成功，那么沃尔玛将会很快将此信息推广到全国其他的具有同一特征的商店，检验这种手法在其他地方是否适用。
◎沟通决定公司未来
如果将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为这是它成功的真正关键之一。
沃尔玛公司以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果沃尔玛公司想出销售海滩浴中的好办法，却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁的沃尔玛商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息（两地地貌相似，均是沿海地区，此处特指销售海滩浴中的好办法），他们就会错失良机。而且如果本顿维尔总部的采购员不知道本年夏天，沃尔玛海滩浴中的销售量可望翻倍，那些商店就会没任何东西可卖。现在，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。当时，沃尔玛认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。同时，他们在扩展过程中也坚持这么做了，那也是为什么沃尔玛公司将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是一项非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去：比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据，以及大量他们希望得到而公司却没办法发给他们的其他文件。
不过，这样的沟通方式并不是完美无缺的，也曾有过沟通失误的地方。比如，那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，可是那里并不缺货。
山姆·沃尔顿一直贯彻执行这样一项规定，他对公司的高层们说，希望永远不要将它废弃：本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。这便沃尔玛公司的“日落原则”。在沃尔玛，所有员工都必须严格遵守日落原则，这是一个忙碌的地方，人们的工作相互关联，当天的事当天完成，即日落以前完成，是沃尔玛公司做事的标准。无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，责任人都应该当天答复每一个请求，日落原则便是沃尔玛的工作原则。针对这一点，还有一个故事：
一个星期天的早上，阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话，一名店面的同事通知他，有一个顾客，是糖尿病患者，不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。杰夫知道，一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险，所以他立即赶到店里，打开药房，为这位顾客开了胰岛素，这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。
这也是创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今日事今日毕”的演绎。
显然，沃尔玛公司的规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以公司为部门经理们开办研讨会，这样的会议将会频繁地在沃尔玛召开。山姆·沃尔顿通常会召集公司的某个部门，比如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。总部将所有人集中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。虽然山姆·沃尔顿经常去各家商店视察，也常常召集员工去本顿维尔来，但有时他总感到辞不达意。如果那是一个非讲不可的主题，山姆·沃尔顿就会马上到某台电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在各家商店休息室的电视机前的所有员工讲话。
几年前，在圣诞节时，山姆·沃尔顿突然有一个构想要告诉大家，于是他走到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及他所追求的目标，并祝所有人节日期间一切顺利。然后山姆·沃尔顿才开始进入一次令人难忘的演讲中：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，我们的销售额会直线上升，一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在10英尺之内时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，你们应该知道，在沃尔玛公司的任何人从来都能做到说话算话。现在，我要你们举起右手跟着我念，‘从今天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距10英尺以内时，我必定笑脸相迎，看着他的眼睛并问候他。’”
山姆·沃尔顿并不知道这样的沟通会对员工或顾客产生怎样的效果。或许，这在其他同样的眼里是一件冒傻气的举动。然而，山姆·沃尔顿却认为确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且十分自信地认为，的确没有其他的零售商能够做到。在那次之后，许多员工已开始照山姆·沃尔顿所建议的去做，这样的做法也得到了许多顾客的赞赏。沃尔玛运用大众传媒来传播公司信息的构想，主要针对的是第一线的员工，因为他们直接面对客户，而与他们的信息交流和沟通才能促使沃尔玛发现问题并尽快改善。
如果说山姆·沃尔顿这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系的话，那么就是从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯马特公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。
◎倾听每一个员工的声音
作为沃尔玛公司的董事长，公司在技术方面的投资支出当然由山姆·沃尔顿完全负责，而这种投资对沃尔玛的成功至为关键。不过，山姆·沃尔顿从未将计算机看作必需的管理费用。一台计算机绝对不可能达到替他到商店巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉山姆·沃尔顿已经售出了多少，但它绝不能告诉他还可以售出多少。那也是为什么沃尔玛公司始终坚持经理和采购员必须离开本顿维尔的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，沃尔玛有12架飞机，其中只有一架是喷气机。山姆·沃尔顿经常坐着它们在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。
