例如，为提升一个人的销售成功而进行的培训过程。作为销售经理，你必须向被培训的人显示，你非常尊重他们，关心他们每一个人，在你对他们的期望和你的行为上，始终如一。要向他们证明，你是他们的支持者。你不必紧紧抓住他们的错误不放，而是集中关注他们的正确行为，并对此直接给予奖励。要想培训成功，你就得做更多的投入，使其持续地进行下去。
这些观念有多少在你为销售人员营造的环境中存在呢？为了增加销售的成功和激励你的销售团队的每位成员，你愿意改变、提高哪些方面？
团队激励理论认为，我们除了对食物、住房、安全的基本需求外，也需要爱和认同来推动。为什么一个销售人员在达成一笔大订单后，会冲进经理的办公室，告之他成功了？为什么许多销售人员为了获得经理和同事的注意和认同而奋力拼搏？这都是获取爱和被认同的表现。
培训作为激励的手段，能极大增进销售人员的自信和激情。销售经理必须在一种信任和尊重的气氛下，在与销售人员讨论互动中进行集体学习，认同销售人员的进步，多给予正面的积极鼓励，促使销售人员在培训中观念和行为的进步。
因人而异
如果一位销售经理，在酬金方案、晋升机会、管理认知、培训、目标、有效授权上做的如以上所述，是否意味着他肯定能建立良好的激励环境，创造每位销售人员都积极进取的团队氛围呢？
激励专家BmMcFane，指出激励的三条原则：
（1）你不能激励任何人做任何事，理由在第二点。
（2）人们已经被高度激励了。他们认为，我们每天都在被广告、促销、学校、家庭等众多的沟通信息和物质刺激所激发。问题不是人们缺乏主动性的激励，而是他们有不同的动机。
（3）人们因为他们自己的原因被激发，而不是你的原因，看看那些你认为没有被激发的人，你开始并不知道他们行动的原因，除非你了解他们的背景和已往的经历。动机可能被偏见、自尊、信心、进取心、过去的待遇所改变。原因是各种各样的，每个人的动机激发点会和你不一样。
这三条经验对销售经理的意义是什么呢？
“你不能激励任何人做任何事”意味着，如果一个人内心真的对销售不感兴趣，待在你这里只是权宜之计，对这样的销售人员，你恐怕无能为力。激励不是万能的，只能在你找到了激励点时，才能通过具体的激励行动达到对销售人员的推动作用。
“人们已经被高度激励了”表明，现在的人不是缺乏激励，而是缺乏针对性的激励。销售经理应针对不同的人在不同时期或不同条件下的动机，采取不同的方法和手段，才能有激发效果。
“人们因为他们自己的原因被激发，而不是你的原因”意味着，销售经理不能想当然地认为，自己喜欢的就是每个销售人员想得到的，自己讨厌的，就是每个销售人员不喜欢的。销售经理必须了解每个销售人员以往的经历和背景，把握每个人不动的动机，采取因人而异的策略。
了解不同人的不同动机，采取不同的激励方法，这需要销售经理与销售人员之间公开、诚实地沟通。
通过回答下列几个问题，有助于销售经理对现状有一个准确的解释。
（1）你不在的时候，你的销售人员是如何被激发完成工作的？
（2）在重建或加强你的业务激励环境上，你投入多少的时间和努力？
（3）对于部下的工作环境，你从他们那儿获得哪些建议？
（4）对销售人员的出色表现，你给予哪些报酬和认同？决定最好的报酬给谁有助于增强激励环境？你在建立激励环境上，是征求部下意见还是根据自己的经验和假设来决定？
（5）对本章所述的激励环境几个要素，你每一项都做到了吗？
（6）对于你的销售人员，他们每个人真正想要什么？你如何采取因人而异的策略？
一个良好的激励环境，是否真正发挥推动销售团队成员的作用，关键取决于销售经理对每个成员内心动机的把握。销售经理通过和销售人员真诚公开的沟通，了解他们真正想要什么，采取因人而异的策略，真正发挥一位销售团队领导者对团队的推动作用。
§§§第五节优化你的领导风格
销售经理应该具有良好的领导风格。好的领导风格会无形中激发销售人员的积极性和主动性，不好的领导风格会压制甚至扼杀销售人员的自尊心和进取心。销售经理的领导风格，涉及他对销售人员的看法、对待销售人员的方式和处理各种问题的方式方式，这会影响到整个团队组织的氛围和成员的成长。
在实际的销售管理过程中，存在着四种类型的管理风格：钻头经理、文书经理、枪头经理、教练经理。你可以看看你属于哪种类型，以便优化你的管理风格，增加销售管理的有效性。
钻头经理
之所以把这类销售经理叫“钻头”，是因为他们总是注意销售人员的弱点和做错的事，他们认为销售人员本质上讨厌工作，不愿承担责任。如果不连续密切地监督他们，他们就会钻空子，不好好干活，所有的人都尽可能不想干事，尽量寻找管理的弱点为自己牟私利。
这类经理在思想上不喜欢与销售团队在一起，在日常工作中也刻意与手下保持距离，他们从来不称赞自己的部下，理由是，如果赞扬某人工作干得不错，此人就会得寸进尺，立即要求提升或涨工资。钻头经理认为，作为一个团队领头人，只有不断地给部下挑毛病，而且最好让员工害怕你，他们才能够卖力工作，如果你对销售人员态度友好，这就会使你显得很软弱，如果你和你的销售人员走得太近，你的个人情感因素就会阻碍你对他们行使纪律。
这类经理相信：好的、努力工作的销售人员很难找到，他们并不相信销售人员，所以一旦销售人员有问题存在，他们总会设想最坏的结果。例如，如果一个客户打电话来抱怨销售人员没有按他承诺的话去做，钻头经理就会立即假设客户是对的，认为销售人员犯了错误，当他见到销售人员时，他会责怪销售人员。
根据钻头经理的想法，让所有的销售人员出成绩的唯一办法，就是紧紧“盯”着他们，朝他们喊叫，不断检查他们，要求他们一字不漏地填写拜访记录，并时刻受到审查。经理把每个人的时间都盯得很紧，每天只要看到有人站在他周围，就批评他们，仿佛销售人员一分钟不工作，就是在占公司的便宜。钻头经理每天工作得很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但他感到最委屈的是，如此辛苦竟然没有人理解他，手下人虽然尊敬他害怕他，然而很难说是在全心全意为他做事。
对于一位钻头经理，此种情况再发展下去必然影响到销售团队的正常运转。问题出在哪儿呢？
一些销售经理会说，“我知道我是一位“钻头”，我也想力图改变自己的管理风格，”但在“血”的教训面前，他会找出各种理由：
（1）某些业务员的确利用过他的信任，多次欺骗过他。
（2）曾因为称赞某销售人员工作出色，这位销售人员喜形于色，甚至目无尊长，不断抱怨自己薪水低，引起其他销售人员也对公司不满。
（3）“我的前任说过，对付手下的销售人员，就是要与他们保持距离，不要让他们摸透你的脾气，不断给他们施压。至今为止，我感到这个办法很有效。”
这些理由，表面上看是成立的，但不妨问一问：是因为不好的管理风格导致销售人员的欺骗、傲慢和互不信任，还是销售人员的欺骗、傲慢和不信任导致不好的管理风格？再重复一下以前所述的话：团队的问题就是领导的问题。如果销售人员有品质问题，你可以辞退他，但如果大多数销售人员可能都有这些问题或者你认为他们有这些问题，那肯定是你的领导有问题了。
钻头经理为自己的所作所为寻找的各种借口，不仅不是他们坚持“钻头”的原因，恰恰正是他们实施“钻头”式管理风格导致的结果！
在钻头经理领导下的销售团队，必然会产生的结局有：
（1）整个团队缺乏信任。因为你作为销售经理，根本就不信任你的下属，那么你的下属怎么会相信你呢？业务员欺骗你也就在所难免了。
（2）销售人员没有成就感。因为你总是在挑他们的“刺”，工作没做好，你会斥责他们，工作做好了，你也要挑出芝麻大的不足。由于得不到你的肯定，时间一长，他们也就没有了积极性，更为严重的是，因为销售人员看不到成就，可能对销售失去信心。当一个销售人员对自己的销售感到绝望时，你当然就要处处“盯”着他了！
（3）销售人员没有工作主动性和创造性。由于你的处处控制与监督，而且一有问题，就大喊大叫地指责，销售人员为了避免受到批评，就会事事向你请示，样样向你汇报，工作没有主动性和创造性，结果就成了销售经理推一步他们才走一步。
如果你是一位钻头经理，为了营造销售团队的合作气氛，发挥每个成员的主动性和创造性，你需要弱化你的钻头管理风格，你应该从改善你的沟通方式和建立相互信任这两方面入手。
1.改善你的沟通方式
沟通可分为肯定式沟通和否定式沟通。肯定式沟通指沟通双方相互肯定，赞许认同；否定式沟通指沟通双方相互否定、批评、指责。钻头经理在和销售人员沟通时，会采取什么方式呢？你可以通过以下问题对自己作一个评估：
（1）你和你的销售人员的大部分沟通是肯定的还是否定的？
（2）你对你的销售人员最后一次赞扬或否定的评价是在什么时候？
（3）检查你的销售人员正在做的事是着眼于不是之处多一点还是着眼于进步之处多一点？
（4）对于顾客的抱怨问题，你如何对待和处理你的销售人员？
人们一般很难做到完全对事不对人，一旦人们行为上有过失时，如销售人员销量大降或没有完成销售配额，为了维护自己的自尊心和面子，总会把自己的过失归因于其他的原因。销售人员通常认为是经理无能、公司不行、自己分管的区域有问题等。此外，如果你一味指责他们的行为过失时，他们会感到不是在说他们的行为不对，而是说他们自己无能，伤害了他们的自尊心。这不能真正解决问题，反而使他们要花很多时间来修复自己的自尊心。对一个人来说，重要的是承认行为的后果并自信地改正它。对于销售人员的行为及其过错，你如何既保住他的自尊心又能解决短期问题呢？
一个方法就是在你与销售人员的对话中，注意把他们的行为与他本人区别开来，既肯定他本人，又提出他们的行为应改善之处。
假如，你的一位销售人员小黄，在订购上一时疏忽，犯了严重的错误，并因此失去了一笔业务。你如何处理这种情况？一个钻头经理将只会看到自己的挫败和小黄的无能，大叫大嚷，直到气出完了。与小黄的沟通完全是否定的和鲁莽的。
处理这个问题的较好办法是对小黄说：“我知道你做了很大的努力，但因为你对这个客户处理不当，我们公司损失数万元，我知道你对此事很难过，但你已造成了大问题，如果这种事再一次发生，我们不得不按纪律处理。按正常情况你会谨慎从事，但我们感到真正不满的是，你让整个局面失去了控制。你是一个好的销售代表，我们不想失去你，所以下次这类问题再发生，我想你知道该怎么处理……”
使用肯定与否定互相平衡的谈话，既能说清楚你的感受，又不伤害销售人员的自尊心。你认同了小黄本人，也促使他承认你的评论是中肯的，更有利于在相互信任的基础上，解决行为的过失。
2.建立相互信任
作为销售经理，的确需要通过自己的威信来推动工作，但采取与下属保持距离，并让他们害怕你，不是一种好方式。管理者要发挥在团队中的真正领导力，靠的是组织的规则、制度和个人魅力。一方面，你必须不折不扣地按组织规则办事，做到用人不疑、疑人不用，触犯规则，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位销售人员的尊重、坦诚、公正，来赢得他们对你的尊重和信任。
这里要说明的是，销售经理面临很大的销售压力，一定要保持一个良好的心态。当销售业绩不理想时，销售经理往往是责怪手下销售人员，其实有时是自己急于完成销售任务，心情太急躁造成的，由于销售压力过大，导致在管理中行为扭曲，对手下叫嚷、训斥，久而久之，就会成为一种“管理风格”。销售经理要善于为自己的心理减压，保持平稳、良好的心态，处理好生活与工作的关系。
文书经理
文书经理对销售细节最感兴趣，1周中，对他来说，面面俱到地完成销售拜访记录比什么都重要，他相信管的事情越细小，事情自然会做得越好。文书经理对销售预测、销售计划、拜访记录、工作汇报等文字工作一丝不苟，对手下人员，不断要求写计划、做汇报、填表格，以至于用在文字上的时间占了工作的大部分。
因为如此关注文字性工作，文书经理把1天中的大部分时间花在办公桌上或开会，很少与业务员交谈，当与销售代表谈话时，大多数是讨论文书性工作、报告和工作中的细节。他们对销售预测、计划的准确性和完整性的强调，超过对销售人员实际完成多少销量的重视。
从未干过销售的新经理往往采纳这种管理方式。对他们来说，管理销售人员是一件新的、外行的事，他们没有经验，没有接受过培训，因此不知道工作要抓的关键点是什么。他们以为通过完成一些自己力所能及、可以衡量的工作就能对得起自己的经理职责。值得称赞的是，他们有服从组织的优点，在与其他部门经理的联系配合上，做得也不错。
文书经理工作的时间长，也很努力，但是他们的目标是错误的，对销售人员来说，文字性工作、细节和记录报告的准确性的确很重要，但必须建立在对销售人员管理和销售过程关注的基础上。销售经理的一个重要职责就是要让每个销售人员都有销售的战术和战略意识，并在这些方面给予指导，如果只注意文字性的细节，岂不只见树木不见森林？
文书经理的当务之急，就是对自己的工作时间作一分析。可以先做每天的时间记录，坚持2个星期，以了解自己用在文字工作、销售人员指导工作上的时间。然后问自己，在文字工作上花这么多时间有必要吗？如果没有必要，大部分时间应用在哪儿？
