（1）对客户资料收集、整理、归档工作规范，及时分析客户的潜在需求能力强，工作效果好。
（2）对客户资料收集、整理、归档工作较规范，及时分析客户的潜在需求能力较强，工作效果较好。
（3）对客户资料搜集、整理、归档工作一般，及时分析客户的潜在需求能力一般，工作效果一般。
（4）对客户资料搜集、整理、归档工作不太规范，及时分析客户的潜在需求能力较差，工作效果较差。
（5）对客户资料搜集、整理、归档工作不规范，及时分析客户的潜在需求能力差，工作效果差。
选择考核方法
根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考核，可以有效的减少考评误差，提高考核的准确度。常用的考核方法主要有以下几种。
1.横向比较法
这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里不仅要对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。
下面假定以销售额、订单平均批量和每周平均访问次数三个因素来分别对销售人员A、B、C三人进行业绩考评，如表10-4所示。
由于销售额是最主要的因素，所以把权数定为5。另外，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3、2。用三个因素分别建立目标，由于存在地区差异，所以每个因素对不同地区的销售人员建立的目标是不一样的。如销售人员C的销售额核定为60万元，高于销售人员A的50万元和B的40万元，这是考虑到他所在地区的潜在顾客较多，竞争对手较弱而决定的。由于销售人员A所在地区内有大批量的客户，所以其订单平均批量也相对较高。每个销售人员每项目标的达成率等于他所完成的工作量与目标的比率，将达成率与权数相乘就得出了各个销售人员的综合效率。可以看出，销售人员A、B、C的综合效率分别为85％、84％和90.5％，销售人员C的综合绩效最好。
2.纵向分析法
这是将同一推销人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。这种方法有利于衡量推销人员工作的改善状况。下面举例说明（见表10-5）。
销售经理可以从表10-5中了解到有关销售人员W的许多情况。销售员W的销售额每年都在增长（第3行），但并不一定说明W的工作很出色。对不同产品的分析表明，W推销产品B的销售量大于推销产品A的销售量（第1行和第2行）。对照产品A和B的定额达成率（第4行和第5行），W在推销产品B上所取得的成绩很可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利额（第6行和第7行）可以看出推销产品A的平均利润要高于产品B，W可能靠牺牲毛利率较高的A产品为代价，推销了销量较大、毛利率较低的产品B。推销员W虽然在2003年比2002年增加了8000元的销售总额（第3行），但其总销售额所获得毛利总额实际减少700元（第8行）。
销售费用占销售总额的百分比基本得到控制（第10行），但销售费用是不断增长的（第9行）。销售费用上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明，因为总访问次数还有下降的趋势（第11行），这可能与取得新顾客的成果有关（第14行）。但是该推销员在寻找新客户时，很可能忽略了现有客户，这可从每年失去客户数的上升趋势上得到说明（第15行）。最后两行每个客户平均购买额和每个客户平均毛利要与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义。如果W的这些数值低于公司的平均数，也许是他的客户存在地区差异性，也许是他对每个客户的访问时间不够。可用他的年访问次数与公司推销员的平均访问次数相比较。如果他的平均访问次数比较少，而他所在销售区域的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，则说明他没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周。
3.尺度考核法
这是将考核的各个项目都配以考核尺度，制作出一份考核比例表，对销售人员的绩效加以考核的方法。在考核表中，可以将每项考核因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按标准评分，并对不同的考核因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。
4.360度考核法
传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对销售人员进行考核，这容易导致考核不够全面，甚至不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结果，这就是360度考核体系，也称全视角考核法。
360度考核体系的特点如下：
（1）企业销售工作越来越多的是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样，员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是了解销售员工作表现的领导都可能参与销售员的绩效考核。
（2）360度考核体系可以使销售员对管理者施加一定的压力，而不是完全处于被动。
（3）360度考核体系更为全面、客观地反映了销售员的贡献、长处和发展的需要。
（4）采用360度考核体系可以表明企业对销售员的考核非常重视。
实施360度考核的注意事项如下：
（1）上级担心员工利用360度考核体系发泄对其不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，360度考核体系最为关键的是建立考核者和被考核者之间的相互信任，而且要做好考核结果的保密工作。
（2）样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了避免透露考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4~5名下级。
（3）上级、下级、同事和客户对销售人员的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价表格是不同的，而且在综合整理各方面的评价结果时要特别注意以事实为依据。
5.目标管理法
目标管理（managementbyobjective，MBO）是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。它是一种以结果为基础的评价方法。
目标管理中每个人对其所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则其所在单位的目标也将达到。同样，如果各部门的目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。
每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与销售目标对比，通过绩效指数（销售目标除以实际销售额再乘以100）评价他们的绩效水平。
为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格；目标管理应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月费用和每月预算的差距不得大于10％，同时还要将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。
6.关键绩效指标考核法
关键绩效指标考核（keyprocessindication，KPI）是通过对销售人员工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核。确定一些关键绩效指标十分重要，这些指标必须与企业的目标之间建立紧密的结合，并能突出强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。如果企业跟踪的数据过多，必然造成考评成本的上升，影响考评工作的效率。
对销售人员进行的关键绩效考核有以下几种指标：
（1）客户满意度，如客户满意度提高率或客户投诉量。
（2）平均销售订单数额，如平均销售订单额或销售订单额增长率。
（3）货款回收，如货款回收额或货款回收目标完成率。
（4）销售费用，如直接销售费用率或直接销售费用降低率。
除此之外，依据销售人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。
关键绩效指标是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
（1）将销售人员的工作与公司的远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一个销售人员的个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。
（2）保证销售人员的绩效与内、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
（3）销售人员绩效考核指标的设计是基于企业的发展战略与流程，而非依据岗位的职能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且其简单明了，容易控制与管理。对于销售人员而言，关键绩效指标体系使得销售人员按照绩效的测量标准和奖励标准去工作，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
绩效考核中的误差
1.晕轮效应误差
考核者在对被考核者绩效考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。例如，某位被考核者比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力很强；相反，另一位被考核者平时不修边幅、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实，后者在工作中创造力很强，工作实际成效不比前者差。
2.感情效应误差
人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考核的误差，考核者一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。
3.偏见误差
