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第26章 销售人员的日常行为管理(4)

经理阶层的认真与坚持是最重要的。有的公司开始时工作述职做得还不错,但后来销售经理慢慢松懈下来,工作述职这种有力的武器就慢慢地失掉了。

销售人员的工作述职并不是孤立的,在实际工作中,销售经理要将销售例会、工作述职和表格管理紧密结合起来,并坚持不懈地牢牢控制住每一天销售目标的完成,这样才能最终实现销售目标;否则,如果某一个环节跟不上,其他的管理工具也开始松散,最后管理工具的力度就一步一步地退回去了,这是非常可惜的。

销售人员工作述职的程序

1.平时积累

(1)工作日志和周工作计划的分析。在平时积累时,要注意分析销售人员的工作日志和周工作计划。工作述职的时间也是定在每月的25日左右,月度工作计划表填完后,正好可以进行工作述职。在工作述职时,销售经理和销售人员也正好可以一起探讨下个月大事的填写。在工作述职前,销售经理要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划,把平时发现的问题随时记录下来,为工作述职做准备。

(2)工作观察。销售经理除了要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划外,销售经理还要把平时观察到的一些问题及时的记录下来,为每月的工作述职做准备。例如,销售经理带销售人员出去拜访客户时发现,销售人员与客户说话太快、对客户的热情不够、报价不太合理等,这些问题都应该记录下来。为了不挫伤销售人员的工作积极性,也许当时不宜当面指出这些问题,但在工作述职时就不得不谈了。

2.述职准备

(1)准备各种报表。有了平时的积累后,在工作述职前还要做一些预备性的活动。销售经理要事先准备各种报表,把销售人员填写的月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表准备好,尤其是有问题的报表要特别地注意。

(2)重点谈论的问题。各种报表准备好后,还要特别地准备一下重点谈的问题。例如,销售经理平时发现,销售人员说话语速有点快,对客户有薄厚之分,“冲单”太急,这些问题都是工作述职时应该重点谈论的,事先也要做好准备。

3.述职进程控制

(1)寒暄开场。开展工作述职的第一个环节就是寒暄开场,也就是销售经理和销售人员见面后双方说些客套话。寒暄开场一般都是一些溢美之词,互相称赞对方工作努力和辛苦。寒暄是为了缩短双方的距离,营造一种轻松氛围的述职。例如:

王经理:你好!

小刘:王经理好!

王经理:你这个月的业绩还不错嘛,工作辛苦啦!

小刘:这个月的业绩一般,有些业绩也是王经理领导有方啊!

王经理:好好干,公司很重视你的!

小刘:感谢公司的栽培!

(2)邀请描述。寒暄开场后,言归正传,转入正题。应该注意的是,销售经理先不要急于发言。有的销售经理在转入正题后,就摊开自己的记事本,迫不及待地指出销售人员工作中存在的问题,这是不合适的。工作述职是销售经理邀请销售人员来谈工作,就应该首先由销售人员来描述本月的工作情况。

销售人员应该从如下方面进行工作述职:回顾本月工作、分析本月的工作优点和不足、描述本月的关键动作、进行绩效分析、谈谈本月工作中的困扰问题、提出自己的工作建议、计划下月的工作。

在销售人员述职时,销售经理应该迅速地整理思路,分析述职内容,发现述职中的问题。例如,销售经理听完销售人员述职后,发现没有完成工作业绩的原因不是没有努力,而是销售人员有难言之隐。

(3)交流探讨。销售人员描述完工作后,双方就开始交流看法。应该注意的是,这里是交流探讨,不是命令,要用征询的语气,不能颐指气使。例如:

王经理:我个人觉得你当时的报价有点唐突。

小刘:哦!……

王经理:你明确对方到底需要什么型号的产品吗?

小刘:我还没有问。

王经理:你知道该公司是怎么运行吗?

小刘:不知道。

王经理:你当时急于把价格报出去,是怎么想的呢?

小刘:我当时觉得该客户有购买的愿望,我是个性急的人,很快就报价了,我真傻!

王经理:哦,别自责啦,你只不过经验不足而已,下次记住别太急躁就是了。

小刘:谢谢王经理的指教!

(4)总结评价。双方交流探讨后,接着就是销售经理开始对销售人员的工作述职进行总结评价,重申重点问题。在总结评价时,一方面要指出本月工作中值得表扬的地方;另一方面还要指出工作中存在的问题。结束时还要向销售人员指明下个月的工作重点。例如:

王经理:好了,咱们刚才聊了1个多小时,现在咱们一起总结一下这次工作述职。你本月的工作有两点确实做得很好:第一,你的销售业绩完成了;第二,工作费用也控制得很好。

但也有三点做得还不够好:第一,报价有点唐突;第二,对客户的记录明显还不够详细,正如你刚才自己说的,你忽略了这方面的问题;第三,销售计划和完成情况不佳,第一周和第四周的计划制订得不太合理,导致你的工作还有点乱。

总的来说,你这月的工作还是不错的,要继续发扬。下个月在销售任务完成上要进一步努力,因为你现在手头的几个准客户基本已经落单了,下个月新客户的挖掘,就是你工作的重点。千万不能以为现在没事儿了,可以放松一下了,还要继续努力,因为半年的业绩压力还是不轻哟!

(5)填写述职记录表。工作述职结束后,由销售经理填写述职记录表。述职记录表基本上可以分成如下几个部分:表头、参与述职人、述职过程、销售人员述职要点、述职评价意见等。述职记录表一般是一式两份,销售经理和述职的销售人员各执一份。

(6)结束述职。最后一步是结束述职,销售经理鼓励鼓励销售人员继续努力工作,并感谢其工作述职。

4.述职跟进

述职结束后,销售经理还要对销售人员的工作进行跟进检查。在随后的1个月里,销售经理要对销售人员的工作进行观察、进一步分析报表、在岗指导和随机的工作交流等,也就是根据述职时对销售人员的工作建议,结合销售人员下个月的工作计划,销售经理可以进一步地跟进做工作。

销售人员的述职重点

述职重点是销售人员在工作述职时重点要讲述清楚的地方,也是销售经理特别要注意听的地方,述职重点主要有如下几个方面:

(1)工作计划的完成情况和原因。在述职时,销售人员一定要讲清楚自己工作计划的完成情况,并且一定要说清楚其原因。例如,工作业绩超额完成了,是一个大单子“冒泡”了;本月的工作业绩没有完成,主要是因为前一个月的准客户就很少。

(2)现有客户群的整体状况。在述职时,销售人员一定要重点分析现有客户群的整体状况。例如,小秦是做销售方案的,在述职时,就要认真分析现有客户中初步接洽的有多少家,进入方案展示的有多少家,进入谈判的有多少家,最后正在出单、可能签约的有多少家等。

(3)下月的详细工作计划。在述职时,销售人员一定要重点讲清楚下月的详细工作计划,要把工作计划的目标、关键动作、工作细节、达成的工作结果以及它们之间的逻辑关系搞清楚。

(4)困扰销售人员的问题。在述职时,销售人员一定要讲清楚困扰自己的问题。例如,整个价格体系的制定与客户群的购买力是有联系的,本月的销售业绩不佳,其原因到底是客户群不太好,还是公司产品的定价有问题。

(5)销售人员的工作建议。在述职时,销售人员一定要讲清楚工作建议。例如,销售人员的工作建议,是以后技术支持部门应该尽快地介入整个项目展示阶段。

(6)计划调整和改进措施。最后,在述职时,销售人员一定要讲清楚计划调整和改进措施。

做好述职应注意的问题

要成功地做好销售人员的述职工作绝非易事,做好述职应注意如下问题:

(1)准备充分。销售人员和销售经理都要充分准备,尤其是销售经理更应该积极准备,因为销售人员的业绩做好了,述职相对来说就很容易,而销售经理不管销售人员业绩的好坏,都要进行充分的准备。

(2)事先安排。销售经理应该事先排好计划,提前通知述职对象。哪天安排哪些销售人员述职,销售经理应该有一个详细的计划。还应该提前通知述职人,让其有充足的准备时间。最好的做法是述职时间固定下来,述职有规律可循,销售人员就会主动地为下一次的述职做准备。

(3)填好述职记录表。述职结束后,销售经理要做好述职记录,认真填写述职记录表。还要明确工作要求,做好跟进计划。

(4)营造平等的谈话氛围。注意营造平等的谈话氛围。工作述职是工作谈话,是平等的工作交流,不是发号施令。即使述职的销售人员确实有很大问题,销售经理也不宜过分指责。保持平等的态势有利于销售人员自由地表达自己的思想。

(5)单独述职。成功的述职应该是一对一的单独述职,不要“批处理”;否则,述职很容易流于形式,述职人往往敷衍了事。例如,王经理下属有6名销售人员,本打算利用本周的前3天进行述职,后来觉得太麻烦,王经理决定利用周一集中述职,6名销售员的述职在不到1天的时间内就结束了,结果发现述职的效果并不理想,6人的述职都是革命形势一片大好,基本上没有实质性的内容。

(6)期间避免打扰。销售人员在述职时,期间尽量避免打扰,如果述职中被打断,有的销售人员可能会推翻前面的述职。另外,述职的时间也要严格控制,最好不要多于90分钟。

(7)区分新老业务。工作述职还要区分新老业务。新业务,每周一次;老业务,每四周一次。

(8)经理要认真对待。工作述职时,销售经理必须认真对待,如果销售经理敷衍了事,工作述职最容易导致“流产”。尽管工作述职对销售经理是一个挑战,但只要销售经理下决心并养成习惯进行工作述职,工作述职的工具还是能够掌握的。

述职中如何与销售人员沟通

1.遵循沟通原则

(1)谈行为不谈个性。谈行为是指销售经理可以直接地指出销售人员工作中存在的问题。例如,销售经理可以直接地指出销售人员本月的业绩状况不理想,本月客户的拜访量明显低于往常的平均水平等。谈个性是指销售经理直接指出有关销售人员个人的某些事实。例如,销售经理直接指出有关销售人员工作太懒或者有“跳槽”的企图等。

(2)沟通内容要明确。沟通内容要明确,尤其是对销售人员的工作要求必须明确。例如,销售经理要求销售人员下周的客户拜访量必须达到10个;销售经理要求销售人员说清楚为什么客户会选择竞争对手的产品等。

(3)沟通过程中要有双向性。销售经理和销售人员的沟通过程中要有双向性,就是要鼓励销售人员说话,不能只由销售经理一人唱独角戏。有的销售经理与下属谈话时,喜欢个人滔滔不绝,不太注意谈话对方的反应,这样的沟通是达不到目的的。

(4)注意积极地聆听。销售经理还要注意积极聆听销售人员的谈话,不要打断对方的谈话,让其把话说完。有的销售经理不太注意聆听下属的谈话,还未等对方说完,就迫不及待地进行评论。例如,销售人员在谈到市场状况时,销售经理自认为对市场的把握很准确,就打断对方的话说:“你说的那个市场状况的确有,但那只是极少数。我了解市场大部分的情况,很多客户并不是只看价格,他们也看服务,也看公司的形象,而你谈的那个客户例子仅仅是少数……”不是不可以对销售人员的谈话进行评价,而是一定要先让对方把话说完。

(5)尽量多了解背景。销售经理与销售人员沟通时,要注意尽量多了解话题背景。销售人员在谈到某个话题时,销售经理要尽量“打破沙锅问到底”,多追问几个为什么。例如:

小刘:我想了各种办法,A客户就是搞不定!

王经理:为什么搞不定?

小刘:A客户是个穷光蛋,他根本买不起咱们公司的产品。

王经理:既然A客户没有钱,你为什么还花这么大的精力反反复复去拜访他呢?

小刘:唉,A客户以前对我特别热情,我被这个客户迷惑住了,我把客户的购买力这点给忽略了。

王经理:这个客户虽然没有拿下来,但是咱们要记住这个教训,以后你在寻找客户的时候,不要老找那种面善热情而囊中羞涩的客户了。

小刘:对,谢谢王经理!

2.从三个角度倾听

销售人员的谈话不能盲目轻信,销售经理要从三个角度考虑:辨真假、探原因和找对策。例如,销售人员说竞争对手在放低价,这一句话可以从如下三个角度来听:

(1)辨真假。对销售人员的话,销售经理要听一听是不是真的,心里要仔细琢磨一下此话的真假,心里要多问几个为什么。例如,为什么放低价,价钱低到何种程度,竞争对手是怎么报价,哪几款产品组合起来的报价很低,等等。

(2)探原因。销售经理要思考销售人员为什么这么说。销售人员说竞争对手在放低价,为什么在这个时候谈这件事情?经过分析,销售经理获知,销售人员本月的业绩完成有点困难,现在说这话的目的是否在为25日的工作述职“打埋伏”?

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