领导者的心理素质，是人格影响力的关键。在心理素质中，领导者必须具备丰富的情感，对员工充满热忱并关怀备至，这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是领导者人格影响力的能源，在领导工作中，知识渊博、业务素质高的领导者自然会形成一股凝聚力，员工自然会信服领导者的领导。
礼贤下士，留住人才
人才是企业的生命所在，但是随着日趋激烈的人才争夺战的展开，人才流失成为经理人普遍遇到的头痛问题。
第一，人才流失的原因分析。人才不愿久留的企业，就如同短期职业训练机构，专为别的公司训练人才，企业自己却没有好处，这使公司的人力资本受到很大损失。究其原因，有如下几个：
（1）公司方面：人才的流动率高，可能是由于升迁困难，也可能是认为公司的前途黯淡以及公司中的积习难改等因素。
（2）个人方面：有些人常有“这山望着那山高”的心理，或是“恃才傲物、眼高手低”，甚至以为自己“怀才不遇”，因此也会造成人才流动。
（3）其他方面：社会上跳槽挖角风太盛，更有猎头公司在旁虎视眈眈，因而企业的人才流动高。
第二，留住人才必须遵循的原则。目前很少公司有把握能长久留住优秀人才，因此，如何留住有用的人才（特别是由公司几经栽培的人）实为管理的要务之一。为避免人才流失，企业需遵循下列几项原则：
（1）培养员工归属感：公司若能给员工一种温馨大家庭的感觉，员工们一定乐意久留。
（2）谨防人才反淘汰：往往公司中，不少“资深”但“无才”又“无能”的主管，却位高权重，因而使能力强的人失望离去。于是，卓越的人才不来（或来了即去），剩下来的却多半是迟钝之人，则公司如何成长？
（3）摒弃“外来的和尚会念经”的观念：许多公司常喜欢外聘中、高级主管，事实上，外来的和尚未必会念经，这样做的负面效应就是容易使部属产生反感。因此，除非有特殊原因，在任用各级主管时，应尽量自内升迁。
（4）建立全员经营的参与感：过去劳资双方多半处于对立的立场，因此容易造成高的离职率。今日，劳资双方的关系比以往和谐，若能进一步使劳资建立“同理心”，则更能发挥“同舟共济”的效果，也更能留住优秀人才。为了达到这一目标，有必要让员工感觉到公司需要他们，并希望他们与公司共存共荣。
有人说，战后的日本所以能从一片废墟一跃成为经济强国，“人”是最主要的因素。本人认为，撇开民族性的因素不谈，光是求才、育才、用才及留才等四方面，日本就做得相当成功：他们确实把握了“人才经济原则”，值得我们借鉴。
第三，用人技巧分析。首先是善任。
有一段故事很值得一提，当年诸葛亮尚未受命于刘备的时候，他的朋友就问他：“当今之世，英雄人物不只刘备，孙权也不错，为什么不跟他？”诸葛亮回答说：“孙权能够用我，不能尽我，两者之间，我选择刘备，尽我才能够满足我个人志愿。”
（1）“激励”：与西方文化相比较，东方人较讲求人文精神，因此，受雇人在接受激励方面似乎较西方受雇者更重于精神层，而不仅是薪酬、奖金、分红、福利之类。事实上，很多人并不只为钱工作。
（2）“升迁”：可分为三点来讲。
①升迁有其哲理在。诸葛亮有句话：“用人的升迁、宠之以位，位极必穷。”天下任何东西，得到愈容易，则对所得到的东西评估愈低。
②升迁太快，容易造成个人英雄主义。快速升迁常常使人在工作上故意制造同伴的缺失，以倍显自己的优越，如此，便无所谓团体精神的发挥。
③高阶层人才的流动。个人升迁的快慢受高阶层流动影响大，而受个人才华表现影响少。流动力大，底下人一年三跳，流动力小，三年轮不到一动。天下只有两种主管好追随，一种是年事尚轻，在本行等位的人，这种人市场价格高，能力非常卓越，被挖角的可能性大，容易替补；第二种是行将退休的主管。有一种主管不能跟，他们能力平庸，市场价格不高，年事尚轻，耐性很大，一夫当“官”以后，其他人根本起不来。
（3）“退抚”：退抚是对在职人员今后生活的保障，但一定要将员工年龄分开，以不同程度去满足。对一位刚自大学毕业在公司满两年的人，如果告诉他：“好好干，40年后退休金高得不得了”。年轻人前程似锦，目前的东西不能满足他， 40年以后谁知道？丛鸟在林，不如一鸟在手。因此对不同年龄、不同行业的人，退休金有不同层次的满足方式。这就是美国采取弹性办公时间，或采取自助餐退抚制度的原因。
其次是亲贤。人力管理要有人性的发展。满足需要，不再仅是用钱来激励员工，更应让员工参与管理，有表达见解的机会。
（1）“亲贤”：“亲贤臣，远小人”，首先是聘贤才。管理上常说的“适才适用”，反对一个萝卜一个坑的观念。除了考试以外，对应聘者还要有许多心理上的测验，如智商（IQ）、时间、个性、兴趣、体力等测验，从各方面收集资料，找到适当的人，聘任适当的人。不能说只问耕耘、不问收获。
（2）“礼才”：孟子说过：“暴者，天下之利也，分者以才，何以继才、悦才”。礼才应是用激励的方式称赞员工、适度的关怀员工；但有一些要特别留意，就是不要在群众面前，特别强调某一个人特别好，这容易使他成为众矢之的；不如强调团体精神，使集体受到鼓励，而在私下则予以个人鼓励。
（3）“礼聘”：首先重视人格的尊严。中国人常谈“死要面子”，如果在众人面前刮胡子，必然产生反效果，甚而离开公司。我们说：“敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒爱之”。一个成功的人必像成熟的稻穗般，把头低下，对员工要谦让，让员工在公司上班感到心情愉快，要尊重员工的人格。其次，一个成功的人要忠诚待人，视员工为子弟。第三是要宰相肚里能撑船，部属的建议，如有不当之处，也应从员工对公司负责这一方面去考虑。
放下身段，尊重人才
礼贤下士，勿忘体贴。大凡成熟老练且事业有成的领导者，无不注重关怀体贴下属，这也是礼贤下士不可或缺的重要方面。许多事实说明，对下属严格是应该的，但在严格的同时不能没有人情味。更不能“只要牛拉车，不给牛吃草”。作为领导者，要在严格管理中，多与下属打成一片，尽力去了解下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，他们在想什么，最需要什么，关心他们的冷暖，多为他们减压。这样做，才能赢得下属的真诚拥戴和倾心追随。
礼贤下士，要讲宽容。俗话说：“金无足赤，人无完人。”人才和所有人一样难免会有其不足，甚至犯些错误。而这时，犯下错误的人才，往往有内疚感。假若对其加以过多的指责或训斥，那肯定给人增加心理压力，感觉痛上加痛；相反，如果多宽容几分，多伸出热情之手，那么心里有再厚的坚冰也会被融化。“人之相知，贵在知心”，领导者能够原谅人才和下属的过错，甚至能以德报怨，那么心胸最狭窄的人也会成为你的朋友。时至今日，容忍、宽容可以说是一个人具有良好社会道德修养的生动表现。许多事实说明，在社会主义新的历史条件下，一个有良好道德修养的领导者，往往会在事业面前、团结面前、大局面前表现出“大度能容”的襟怀。有了这个襟怀，领导者就能够从容正确面对下属和人才的过错，使他们忘掉不安，淡化过错，“以涌泉相报”，奋发共事，成就事业。
不断增强自己的感召力
有魅力的领导者才有感召力，有感召力的领导者往往有魅力，二者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。
至少，领导者在以下几个方面应高度注意。
第一，要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也喜爱他们向你报告情况。这时要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。
第二，领导者应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三，领导者不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的。只要有必要，领导者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导者应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。
第四，领导者要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对领导者的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。
第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导者应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可，他们做错了，也要获得一个改错的机会。不能太重“名”，认为许多工作成功都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。
第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法，它能提高员工的工作效率。要广纳意见。最后，一个有感召力的领导者、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司，则寸步难行。一句话，领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？
美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力”，可见，企业领导者应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。
好的工作环境是留住人才的关键
能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普公司的领导者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
领导者要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
