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第28章 分工授权——领导者要学会的分身术(3)

(2)充分授权法。领导者在充分授权时,应允许下级决定行动的方案,并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属,并且准许他们自己创造条件,克服困难,完成任务。

充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性,并能减轻主管不必要的工作负担。因此,凡能充分授权的领导者应尽量采用这种方法。这种授权法,既适用于工作重要性比较低,而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位,也适用于系统管理水平较高,各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。

代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功,这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务,这些自主权具体包括:负责安全生产和质量管理,保养机器、并对小故障进行维修,对自己的工作时间进行记录,负责车间内的一切清理工作,参加有偿培训课程等。

(3)不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下,领导者应采用不充分授权的方法。

在实行不充分授权时,领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作,在进行深入细致的调查研究的基础上,提出解决问题的全部可能的方案,或提出一整套完整的行动计划,经过上级领导的选择审核后,批准执行这种方案,并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时,上级领导和下属双方应当在方案执行之前,就有关事项达成明确的规定,以此统一认识,保证授权的有效性。

(4)弹性授权法。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握,或环境条件多变时,宜采用弹性授权法。在运用这种方法时,领导者要掌握授权的范围和时间,并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。

例如,实行单项授权,即把解决某一特定问题的权力授予某人,随着问题的解决,权力即予以收回。或者实行定时授权,即在一定时期内将权力授给某人,到期后,权力即刻收回。为避免引起下级误解,实行弹性授权,改变授权方式时,领导者应当对下属做出合理的解释,以取得下级的理解。

(5)制约授权法。领导者管理幅度大,任务繁重,无足够的精力实施充分授权,即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后,下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权,分解成两个或若干部分并分别授权,使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用,以有效地防止工作中出现疏漏。

(6)逐渐授权法。领导者要做到适当授权,就要在授权前对下级进行严格考核,全面了解下级成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解,或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时,就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式,试用一段时间,以便对下级继续深入考察。

当下属适合授权的条件时,领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法,并非要权责脱节,而最终是要使两者相吻合。

(7)引导授权法。领导者在给下属授权时,不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处,以充分激发其积极性,而且也要指出他的缺点或问题,希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导,防止偏离领导工作目标,但这却不是横加干涉,而是支持下级工作,帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时,领导者更应当善于引导,帮助纠正失误,绝不能施加压力,或恶意苛求。

当然,领导者发现下属确实不能履行权力时,就要采取果断措施,或收回权力,或派人接管,以免遭受更大的损失。

领导者授权后的控制

领导者明确授权之后,主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标,放手不撒手,对下属应多用进行指导。领导者授权的全部目的,就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。

现代的任何组织,无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位,都是一个多因素多层次的有机整体,整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系,任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此,授权以后的领导者,就要把精力主要放在议大事、掌握全局上,时时综观全局的各个过程,及时掌握变化中的新情况,发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题,并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。

下属有了职权之后,计划如何制定,工作如何安排,任务如何完成,派谁去完成,这些都是他们分内的事情,授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用,根据形势的发展,为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商,少强制;多发问,少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情,大力支持其工作。

领导者的授权,是让下属分担责任,要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理,只有当下属不协调或发生矛盾时,领导者才出面解决。但授权不是让权,授权以后领导者照样负有全部责任,不能撒手不管,任其自流。如果领导者授权是图省事,享清闲,自己当“甩手掌柜”,那就错了。领导者在其位,就要谋其政,行其权,负其责。

放手,但定期检查不可少

领导者一旦把一项任务授权,就要让员工有充分尝试的机会,不要干涉。让员工去做,哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去,就千万不要越权。授权就像是放风筝,要给它足够的空间去翱翔。如果把任务收回或是简化了,领导者的干涉只能挫伤员工的积极性,使其难以圆满地完成任务。

领导者可以策划一系列的授权来帮助员工成长和提高,不是所有的授权任务都能正确地完成。领导者作为上级,在一些问题上,给员工及时的指点是必要的,但必须明确区分越权和指导的界线。员工没能正确地完成任务可能意味着授权没有进行彻底,领导者的控制可能也不管用。如果员工没有完成授权任务,应该寻找原因,回头看看所设的目标是否陈述清楚,是否现实,在整个授权过程中是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。

一旦员工意识到他们犯了错误,就不要反复地提及。这样会让员工感到沮丧,要多强调正面的东西,对他们做得对的方面要及时肯定,然后再帮他们分析错误的原因。假设卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了最重要客户的手中,但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时,对他及时送货而让客户满意要表扬,但要和他认真谈谈他的开车习惯。

定期检查时,不要忘了表扬做得好的地方,这样可以促使员工重新思考他们的行动。在任何时候,人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度,他们就会开始自卫,开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此,不要揪住一个人的错误不放,而要尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖。

当领导者授权时,要尽量放手,让员工有展示自己才华的空间。这表明对他有信心,对增强员工的信心也大有好处。但是必须继续定期检查,以确保被授权的任务在正确轨道上运行。

辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样,她相信授权。作为一名工作繁忙的女性,她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。

麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急,因为一篇评论没有写出来,可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时,辛西亚向麦克做出保证,她会如期做好这件事情,尽管时间很紧。

辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来,列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上,还用红笔写了一张很大的便条:“道格,马上着手写这篇稿子。时间非常紧急。”然而,她怎么都没有想到,道格——她的得力助手,因为家里出了事,请了一个多礼拜的假,根本没来上班。

两个星期后,辛西亚去参加一个编辑会议,在路上碰见了道格,便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然,辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时,道格说:“哦,是那个呀。我4天前才看到你留的条子,那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下,在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”

听到此话,辛西亚对道格发了一通脾气,她当着其他记者的面,在编辑部把道格好好地训了一通,虽然她知道这样做是不对的。其实,她是在生自己的气,因为,她没有想到要早点检查一下项目的进展。

领导者有很多方式可以监控授权:口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历,等等。关键的是:必须要有个时间进程表。要控制它以避免发生重大的失误,这个责任要由领导者来负。

领导者要牢牢记住在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。应该建立一个自动检测系统。这样就会得到规律性的简短报告,每周、每天、每月或者任何适当的时间,告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能使得你重新调整这个项目。如果这个项目正处于混乱之中,领导者可以选择适当的时候介入,使其重上正轨。

或者,会发现要把握好定期检查的正确尺度。在多大程度上关注一项已被授权的任务,取决于四个因素:

(1)完成任务的难度和重要性;

(2)如未能如期完成,会有什么后果;

(3)被授权员工的能力;

(4)被授权员工的士气和发展。

忽略了以上任何一项都会带来麻烦,或者至少会削弱整个授权的效果。需要全面地权衡这四个方面,然后决定在多大尺度上来监控授权。

例如,琼斯是一家化妆品单位的销售领导,负责组织一次消费者调查,以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生,在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查,这对杰克而言是一次很好的锻炼机会,但调查的结果必须在10月1日前出来。

6月15日,琼斯和杰克在她的办公室碰面,讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务,为了帮助杰克正确地起步,还开了一个完整的授权会议。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法,然后在9月1日之前写一个总结报告。

当离开琼斯的办公室的时候,杰克说:“琼斯,你有一件事情没有提到,那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说:“我明天给你一个答复。”第二天,琼斯制定了定期检查计划,并制成了表格,她还复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程表来开展各项工作。

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