有些人天然是服从者，他们不知道一件事牵涉的范围有多大，不知道该如何面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，但是他们的协作是一种消极的协作。他们会说：“你看我合适干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。”所以，通过是否善于合作，可以区分出一个人是不是一个领袖人物。
领袖人物会适当简化你的个人思想。有时他会使用强制的方式，有时他使用说服的方式，有时则使用惩罚或奖赏的手段，但最好的合作是在潜移默化中完成这种简化的。领袖人物创造一种氛围，让你自己觉得放弃某些不合拍的想法是应该的。假如你个性过于突出，或者你有非常强烈的个人观念无法抛弃，那就不可能完成这种思想的统一。当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为领导者的基本才能。
（3）不要做“猪”，也不要和“猪”讨论问题
在森林里，住着一群动物。有一次，洪水暴发，森林里没法再住下去了，动物们找来了一条船，想乘船去一个没有洪水的地方，于是动物们纷纷上了船。船上挤满了动物。严重超载。动物们知道：这样下去，船有沉没的危险。唯一的办法是：必须有几个动物离开这条船，可是让谁离开呢？谁又愿意离开呢？为了公平起见，最后大家想出了一个主意：每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能把船上所有的动物都逗笑，它就可以继续留在船上。否则，只要有一个动物没笑，它就得离开这条船。
最先讲笑话的是老牛，老牛讲了一个笑话非常好笑，船上的动物都笑了，除了一头猪，猪躺在那里，面无表情，好像什么也没有听见。按照规定，老牛必须离开这条船。老牛再三恳求大家能否通融通融，让自己在船上留下来。但有约在先，不能违反。老牛无奈，只好下了船。
第二个讲笑话的是羊，羊讲了一个笑话，可一点也不好笑。大家正要让羊下船，这时猪却哈哈大笑起来，好像发生多么好笑的事情。动物们感到非常纳闷，便问：“猪先生，刚才牛讲了那么好笑的一个笑话你都不笑，而羊讲得笑话一点不好笑，你却笑得这么夸张，这是为什么呢？”猪说：“唉呀！我终于明白刚才老牛讲的那个笑话是什么意思了，真是太好笑了！”
身为领导，经常要做出许多决策。请记住：自己不要做“猪”，另外你的团队最好也别有“猪”，永远只和有资格参与讨论问题的人讨论问题，不要让“猪”参与决策。
（4）只用自己了解的人
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人这所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”这话说得好，说得妙！人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导，不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才。
一位管理者，如果仅能见人之短而不能见人之长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋——竭尽所能于一件活动、一个专门领域或一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越，不可能在所在领域都达到卓越。
（5）用人不疑
古人支：“疑而用之，犹束手之猱，难攀高枝。主士背心，力不协出，此事即败也。”用人，必须给予充分信任，否则，绝难用好人。用人不疑，就是既任之则信之。放手让他在职权范围内自主自决地办事，充分相信他的聪明才智，这样才能发挥其主观能动性。若既已授权，却放心不下，事事指点，横加干预，会使下属有职无权，无法放手工作，挫伤其积极性，从而影响事业顺利发展。
用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，因此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代部属做事时，心中总会存在许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争论，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。
（6）不计前嫌
从统御术角度讲，身为领导者应当做到不计前嫌。这既是领导者所应有的修养和品质，是虚怀若谷的反映，又是领导者发现和使用人才的方法。只有做到不计前嫌，才能发现、挖掘出更多的人才，才能保住人才，免于流失。
不计前嫌还具有心灵感化的作用，是以礼对待非礼，以仁对待非仁，达到人与人之间心与心的感动、激励，能使人才和领导者之间建立起相互信任、极度亲密的私人关系。无论在以仁、义、忠、信为表征的道德至上的社会氛围中，还是在以法律规范、行政命令为表征的法治至上的社会氛围中，不计前嫌做为统御术都有其存在价值。
（7）容人之过
“容人之过”是统御术中正确用人的一个原则。“人非圣贤，孰能无过。”要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的过错，只要在可容忍的范围内，不至造成多大影响。有的甚至应该提倡“适当护短”，也就是当有贡献的下属偶犯巳过失，即当前进过程中偶有“跌跤”，工作中出些小错，生活上稍不严谨，而处于困难境地时，不要“落井下石”，不要“小题大做”，不要“从严处置”。而应在不出大格的前提下，为其“护短”。要懂得保全部下颜面的重要性，要得饶人处且饶人，不要揪住尾巴不放。当下属一旦摆脱困境以后，他必定会加倍努力工作，以此报答上司的爱护。
4.对自己的员工要倍加关心爱护
一个人事业的发展，必然需要众多人的帮助，其中员工就是最直接的助手，爱护员工，处处为员工着想，实际上也就是在为你的事业着想。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它，称它是唯一真正以“爱的精神”经营企业的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司1968年开业时只有5名职工、两辆汽车，到了1985年，已拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性的进展。
杜克的经历很平凡，但在平凡的经历中也还有一些传奇性的东西。1989年，杜克为了养活父母、妻子和三个孩子，被迫停止了大学学业，回到家里的小农场。在此后的10年里，全家人都生活在饥一顿、饱一顿的困境之中。
上个世纪60年代初，杜克买下了一个小规模的草皮农场。全家无论男女老幼都参加劳动，生活总算有了一点好转。在这些困难的年代里，杜克体会到了人间的许多酸甜苦辣，也正是由于这一段痛苦的经历，使他产生了一种爱心，并在后来的经营中把它发挥得尽善尽美。
在困难的年代里，杜克没有忘记奋斗，他不甘心于现实。1968年，杜克终于下定决心卖掉农场，他用这笔资金和从亲朋好友那里借来的4万美元，成立了凯姆朗公司。起初，公司的员工只有5人，这其中包括他那70岁高龄的老父亲。
凯姆朗公司成立后，由于员工少，人手不足，杜克经常一大早就开车出门，为用户护养草坪，修剪树枝，直到天黑才能回家。他这样一干就是好几年，这几年的劳累生活也成为他爱心的源泉的一部分。他深深地体会到了工作的艰苦，因而在他当上主管不再劳动以后，他能以自己的亲身感受去体会员工们的辛苦，关心他们，爱护他们。
由于凯姆朗公司服务诚恳、忠实，很快受到了广大顾客的信任，凯姆朗公司也由此和广大顾客建立了一种亲密关系。顾客们常常在上班、外出时，让公司为草坪喷药和施肥。喷的药挥发性很强，一小时后就不留任何痕迹。顾客回来后，根据门上留下的纸条来判断凯姆朗公司的人是否服务过，纸条上写着：“药液未干前，请不要在草坪上坐卧。”就是这一句不起眼的话，竟打动了千千万万个顾客的心，使他们备受感动，信任感也油然而生。因此，许多顾客都和凯姆朗公司订立了长期合同，让其长期为他们服务。
凯姆朗公司的员工都是独自外出工作，工作中难免出错，但员工们的责任心都非常强，出了错都能自觉赔偿，分毫不差。因为大家都知道，这关系到公司的声誉，必须认真去做。
凯姆朗公司的工人之所以具有这样高度的责任心，之所以全力维护公司的荣誉，是由于凯姆朗公司用“爱的精神”对待自己的员工，使每位员正都感到公司就是自己的“家”，他们就是公司的“主人”。
杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终坚持它。他时时和工人们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让工人们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工们在公司里就如同在家中一样，只有亲情、友情，而没有上下级那种严肃。工人们对杜克非常尊敬，他们也把公司当做自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。
杜克对工人的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服了杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工能过上好的生活，他宁可抛开这一切。
后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去华盛顿旅游。这一切耗费了公司大量的资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从来未坐过飞机的工人上飞机时的表情后，我再也无话可说。”
凯姆朗公司提升中层管理人员时，同样是“不合常规”，杜克根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和工人们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把工人的反映变成逐条下达的指示，布置下去。
“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的下属，你的顾客，人们就会对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量所得到的回报就是巨大的成功。人与人之间是相互联系的，在处理每个问题时，请记住这一条：把自己放在别人的位置来考虑问题。
5.以人为本，积极提高员工福利
社会是由人组成的，一个企业的存在自然离不开人，可以说，人是社会的根本，也是一个企业的好坏，发展顺利与否，有没有竞争实力，关键是看你用什么样的人，怎么用人，怎样对待你用的人。
李？艾柯卡是一系列奇迹的创造者，而他奇迹的开始则是在1976年，这一年，著名的克莱斯勒公司由于严重经营管理不善而濒于破产，此时，李？艾柯卡毅然决然地接手了克莱斯勒公司。
李？艾柯卡作出这一决定并不是盲目的，他在心中早已胸有成竹。他的重要措施之一，就是裁减冗员，关闭或出售不盈利的工厂，节约开支和降低生产成本，他认为只有这样才能使企业绝处逢生。
艾柯卡经过调查认为，现在不是谨小慎微的时候，如果那样，企业在短时间内是很难有起色的。只有采取大刀阔斧的整顿措施，才能保住克莱斯勒公司。
艾柯卡采取的第一步是，首先改革管理层的领导班子，把那些他认为是多余的和不称职的副总裁劝退。他的步幅是如此之大，以至于在短短两年多时间内，原先的28个副总裁中被辞退掉24个。尽管有不少人都对他颇有微词，但对他提出的理由：“把幕僚群缩小到最小范围，这样可以减少对生产的干扰”，也不得不表示赞同。
与辞退相反的是，艾柯卡同时也请进来了一些有管理才能的理财专家到公司主要部门担任领导，实行个人负责制。他对公司进行大刀阔斧的调整，同时也缩小生产规模，或把一些效益不好的生产线实行转产，大规模地裁员。他坚决关闭或出售那些不盈利的分厂，特别是那些使公司亏损最多的工厂。
应该说，艾柯卡是看准病根，对症下药。克莱斯勒公司是一个跨国的大公司，在全线亏损之后，也就留下了一个大烂摊子。它原有工厂48个，三年内关掉厂26个，其中包括该公司最老的道奇梅因工厂。他还将公司内一些原本与汽车无关的生产业务和海外附属企业卖掉或关掉，这样可以说是一举两得，一方面减少了公司的包袱，一方面又为主要的汽车工业筹集到了大量资金。
另外，艾柯卡还把那些“不懂局势发展的人”和不是十分需要的人都辞退掉，仅在1980年，公司就裁减了860名白领职员，解雇了大约980名各类一线工人。仅通过关闭工厂和裁减雇员这两项就使生产费用由21亿美元降到15亿美元，使公司在运转上更加灵活、机动。
整顿后的克莱斯勒公司面貌一新，虽然公司的规模变小了，但变得精干，而效率也更加高了。艾柯卡也开始大展拳脚，实施自己的计划了。
