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第30章 一句话点醒别人——批评不等于羞辱(2)

在这种人人自危的情绪下,又怎么能做好工作呢?尽管产品的质量不佳是一个非常重要的问题,但是质检经理用这种笨拙的方式处理问题,只会使事态更加严重。当着车间工人的面责骂车间主任,会影响车间主任在工人心中的地位,从而直接损害车间主任作为一名管理者的效能。更为严重的是,车间主任的自尊心受到了伤害,他可能就此流露出逆反心理或者破罐子破摔,甚至怠工、舞弊。后果就可想而知了。

出现了这种问题,最好的方法是:质检经理找到车间主任进行私下讨论。那样不但可以更好地解决问题,同时也能够维持车间主任和工人们的士气,使所有的人都从中获益。

因此,作为一名领导,切不可在公开场合批评员工,更不能当着你的上司面批评,这样会使下属觉得你是有意在告他的状。

应该说,玛丽·凯女士在这一点上就为我们做出了很好的榜样。

在一次由全美各地的美容顾问参加的业务峰会上,她发现有一位美容顾问的衣着、化妆与美容顾问的职业很不相符。随后她了解到这位美容顾问是一位刚刚入行的新成员。玛丽·凯意识到,如果采用一对一的方式直接给这位美容顾问提建议,也许会伤害到她。所以玛丽·凯决定将自己的意见以一种更巧妙的方式传递给对方。

于是,玛丽·凯在业务会议上做了一次题为“美容顾问的仪容和着装”的演讲。这样一来既让与会人员从演讲中学到了东西,又使那位美容顾问意识到了自己的问题,而且又没有伤害她的自尊心。在整个会议中,玛丽·凯一再提醒在场的每一位美容顾问,要表现出自己的专业风范。

演讲过后的第二天,玛丽·凯发现原来那名邋遢的美容顾问不见了,取而代之的是一位整洁朴素,而又不失专业风范的职业女性。

实在无法避免在公开场合批评时,也应注意批评的力度。这一点尤为重要。

古代有一位侠客,跟随他学习的人很多。一次朋友问他:“有那么多弟子仰慕你、跟随你,你是否有什么秘诀呢?”他回答说:“我的秘诀是,当我要责备某一位犯错误的弟子时,一定叫他到我的房间里,在没有旁人的场合才提醒他,就是如此。”

对领导而言,应该明白,你既身为领导,无论如何你总该对单位的人和事负有责任,这是谁都推诿不掉的。喜欢将“家丑外扬”,反而暴露出你的管理不力,或由你制定的管理体系有缺点、不健全。更不好的是,还会给人留下自私狭隘的印象。

2.就对象而言,我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素

不同的职业有不同的批评要求,譬如说对安全性要求很高的行业,批评就应严厉一些,而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业,批评则应注重于启发引导。

不同年龄的人批评也应有所差别:年长者应用商讨的语气,对同龄人则可自由一些,毕竟彼此的共同点较多,而对年轻人则应多给予一些启发性的批评,促使其提高认识。比如对年长者称呼前加上谦辞,显得郑重有礼,对年少者用“小×”来称呼,增加亲近感,就能增强批评的效果。

就性格上的差别来说,瑞土心理学家卡尔·荣格曾将人格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼,善于交际;内倾型则孤僻恬静,处事谨慎。对他们领导者就应采取不同的批评方法:对于前者可以直率,对于后者需要委婉;对于前者谈话要干净利落,对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人,可以随机应变,因人而异。

知识和阅历水平也是很重要的因素,对水平高的人需要讲清道理,必要时只需蜻蜓点水,他们便心领神会;对水平低的人必须讲清利害关系,他们看重的是结果如何,而不在意其中的奥秘究竟怎样;之乎者也、文绉绉的词句,只能使其如堕五里雾中,辨不出东南西北。

中国有句俗语:“人有脸,树有皮。”任何人都是有尊严的,不能因为你是领导就肆意践踏下属的尊严,说得更直接点,就是要给人面子。

★批评切忌喋喋不休,没完没了

批评的质量与其数量之间,并不存在正比的关系,有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质,使下属心悦诚服,而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理,而且即使他能接受,也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。

更严重的是,有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”。下属越是认错,他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢?一种可能是被批评者垂头丧气。另一种可能则是他忍无可忍,勃然大怒,重新“翻案”,大闹一场而去。这时候,挨骂下属的心情基本上都是一样的,就是认为:“我已经认了错,还要抓住不放,实在太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心,较刚强者则说不定会发起怒来。

显然,领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错。实际上不论认错态度真假,认错本身总不是坏事,所以应该先肯定下来,然后再循此思路继续下去:错在何处?为什么会发生这样的错误?造成了什么恶劣后果?怎样弥补损失?如何防止再犯类似错误?只要这些问题,尤其是最后一个问题解决了,批评指责的目的也就达到了。须知一千个犯错误的下属,就有一千条辩护的理由。下属能自我反省,承认错误,就不应太过苛求。总之,犯错是第一阶段,认错是第二阶段,改错是第三阶段。无论如何在下属认错之后,领导者只能努力帮助他迈向第三阶段,而不是其他。

★“激励式”批评的语言技巧

用激励代替批评,是史金纳教学的基本观点。这位伟大的心理学家以动物和人的实验来证明:当减少批评,多多激励对方时,人所做的好事会增加,而比较不好的事会因受忽视而逐渐萎缩。

许多年以前,一个十岁的小男孩在工厂里做工。他一直喜欢唱歌,梦想当一名歌星。但他的第一位老师却不但没给他鼓励,反而使他泄气。他说:“你不适宜唱歌,你根本五音不全,简直就像风在吹百叶窗一样。”

但他的母亲,一位穷苦的农妇却不以为然。她搂着自己的孩子,激励他说:“孩子,你能唱歌,你一定能把歌唱好。瞧你现在已经有了很大进步。”她节省下每一分钱,给她的儿子用来上音乐课。这位母亲的嘉许,给了孩子无穷的力量,也从此改变了他的一生。他的名字叫恩瑞哥·卡罗素,那个时代最伟大、最知名的歌剧演唱家。

假若在这个小男孩的童年,没有母亲的激励与赞许,只有那位老师的无情打击,这个世界上也许就失去了一位著名的歌剧家。

生活中,少一分指责,多一点嘉许,不仅令事情做起来得心应手,也给予对方愉悦的心情,何乐而不为呢?

我们不应当怀着自己的私心或对事物不感兴趣,就对他人的行为采取贬低或批评的态度。没有爱迪生母亲对儿子孵鸡蛋行为的肯定与赞许,也许爱迪生就没有后来的辉煌成就。也许就是那一句微不足道的激励,给了那些需要动力的人无穷的力量,给那些身处逆境的人奋斗的信心。谁又能小视它呢?

在《孩子,我并不完美,这只是真实的我》这本书里,著名心理学家杰丝·雷耳评论道:“激励对温暖人类的灵魂而言,就像阳光一样,没有它,我们就无法成长开花。但是我们大多数的人,只是敏于躲避别人的冷言冷语,而我们自己吝于把激励的温暖阳光给予别人。”

那么身为领导,在看完上面这些话之后,就别吝啬你的那份阳光,让它普照周围的每一个人吧!

★“赞美式”批评的语言技巧

指出别人的缺点,可能因与对方意思相违而伤害到对方,又可能因对方态度蛮横伤及自己。这时,需要用赞美的话语做中和剂,令对方反驳不是,发怒也不是,再加上批评得有理有据,可令其心悦诚服地接受。

首先必须设想一个限度,否则你的忠告也许会适得其反。当你要指出别人的缺点时,必须先认识到人类的脆弱及不完美,且保持着自我反省的心态和与对方一同背负过失的谦虚态度,让对方发觉自己的缺点和错误。其次,为了免于引起对方的逆反心理,必须要事先准备些称赞的话,在批评他人之前,先将这副“灵丹妙药”给对方服下,然后再转入正题。当对方因你指出的缺点而感到难过和难以接受时,表扬就起了很大的中和作用。

某部门经理有一天一大早见到他的一位女秘书,便夸她:“你昨天拟的那份报告很好,我很喜欢。”那位女秘书听了受宠若惊,很高兴。这位经理又不急不忙地接着说:“今后打字的时候多加注意,不要有错别字。”

这位经理的方法值得效仿。就像一种很苦的药丸,外面裹上糖衣,先让人感到甜味,容易一下子吞到肚里。于是药物进入肠胃,药性再发生作用。病人既不会感到药苦,难以下咽,又把病治好了。如果经理直截了当地指出“以后注意错别字”,那位女秘书可能会觉得羞愧、难过,难以接受,或者还要争辩几句。这样,对秘书的规劝就失去了效果,还可能引起下属的不满,令双方不愉快。

良药未必苦口,批评也要讲究方法。不顾时间、地点、对方心理,直截了当、劈头盖脸的一阵冷言恶语,达不到批评的目的,反而会适得其反。学会和风细雨地指出别人的错误和缺点,好处多多!

★“三明治式”批评的语言技巧

玛丽·凯在《谈人的管理》一书中写道:

不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么,都必须找出对方的长处来赞美。批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的“三明治式”批评法——夹在两大赞美中的小批评。

即在批评别人时,先找出对方的长处赞美一番,然后再提出批评,而且力图使谈话在友好的气氛中进行,最后再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式,很像三明治这种中间夹馅的食品,故以此为名。

用这种方式处理问题,对方可能不会太难为情,减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处,起到了替对方辩护的作用。

从心理学的角度来分析批评行为时,我们会发现,大多数人在听到批评时,总不像听到赞扬那样舒服。人在本能上对批评有一种抵触心理。人们喜欢为自己的行为辩解,尤其是一个人在工作中已付出很大努力时,对批评会更为敏感,也更喜欢为自己辩解。从心理学角度看,这也是认知不协调的一种表现。即在认识上,人们确信自己是不可能不犯错误的,而在行为上却试图为每一次过失辩解。解决这种认知不协调的方法,就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。

批评者首先赞扬对方,就是避免对方的误会,表明上级、同事对他所做工作的承认,使他知道批评是对具体事而不是对人的,自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式,认为先赞美再批评,是一种软弱的表现,领导者应该是强者的形象。在日益强调人的作用的今天,这种批评方法完全以领导者自居,以严厉维护威信,更不足取。

从“三明治策略”的表达形式看,赞扬—批评—赞扬,也是符合人的心理适应能力的。人们希望别人的赞赏,赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时,受批评者会因为赞扬首因效应的作用,而觉得批评不那么刺耳。但是,如果你需要比较透彻地分析他的错误时,赞扬的作用可能会被冲淡,批评又会产生比较强的近因效应,被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。注意观察一下就可以发现,所谓人缘好的领导者都比较喜欢“三明治”式的批评方法。当然,这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的,并非“进口”的技术。我们的政治思想工作和领导工作的传统,就是要求采取“同志式”的批评,要“治病救人”。

比较典型的“三明治”式,就是标准的三段论:

小张,这份工作报告写得很好,看来你下了一番功夫。思路很清楚,里面有几点写得比较精彩。要说不足,我看是不是把这几处改一下。这种说法不太妥当,言辞过于尖锐会刺伤别人的积极性。好,就这样。好好干,小伙子挺聪明,文笔很好,希望再接再厉。

这样说,小张听后会觉得领导对自己充满期望,不足的地方点得很清楚,合情合理。他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。

有时,人们也会把“三明治”变成“双色糕”让赞扬与批评交错出现,其目的也是维持听者的心理平衡。如果批评是三言两语便可结束,只需“三明治”即可,如果要分析,谈话时间较长,就应在大“三段论”中套上小“三段论”,时时谈起别人的优点,这样效果会好得多。

★批评后及时安抚的语言技巧

身为领导者,批评下属的过失是很正常的事情。我们在注重自己批评方式的同时,不要忘记批评之后还要及时地安慰下属。这是身为一名成功的领导者应该具备的素质。

人与人之间,不论地位尊卑,人格是平等的。领导在批评下属时,不论批评的怎样高明,总是要伤人的,只是伤人有轻有重而已。因此,发火伤人后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿。妥当的善后要选时机、看火候。过早了对方火气正盛,效果不佳;过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而,宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后,要视不同对象采用不同的方法,有人性格大大咧咧,是个粗人,领导发火他也不会往心里去,故善后工作只需三言两语,象征性地表示就能解决问题;有的人心细明理,领导发火他也能谅解,则不需下大功夫去善后;而有的人死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,甚至刻骨铭心,则需要善后工作细致而诚恳,对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补;还有的人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点。所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”,对方有了面子,一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头,单纯面谈也不易挽回时,便采用“拐弯抹角”或“借东风”法。例如,在其他场合,故意对第三者讲他的好话,并适当说些自责之言,使这种善后语言间接传入他的耳中。这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外,也可以在他困难时暗中帮忙。这些非当面的表示,待他明白真相后,会对领导由衷感激。

※下篇 把握办事的尺度

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