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第50章 巧用激励之手,推动员工从平凡到优秀从优秀到卓越(1)

一则关于精神激励程度的测试

不管一个员工在公司里的职位或高或低,要想长久地留住人才,管理者就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境,包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点,有赖于对员工的有效的精神激励。

下面是一个简单的测验,目的在于检验作为一个管理者是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”、“常常”、“有时会有”、“偶尔会有”、“很少有”或“从来没有”几个答案来回答下列15个问题:

(1)你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬?你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的?

(2)你是否经常给予员工以挑战性的任务,使他们能够竭尽所能,充分调动自身最大的潜力?

(3)对于成绩,你是否把出过力的员工的名字一一上报,是否愿意让下属分享你的成就与荣耀?

(4)你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言?是否愿意把部下介绍给公司的高层人员,给部下以露脸的机会?

(5)你是否鼓励员工提出自己的看法,对工作提出批评,甚至鼓励他们提出截然相反的意见?

(6)你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵?

(7)你是否愿意和员工聊天,并关心一下他们工作之外的情况,比方说他们有什么兴趣嗜好,下班后经常做些什么活动?

(8)你是否鼓励部下接受新的任务,是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢?

(9)你是否真心地希望自己的部下升职,并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢?

(10)你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想,并真诚地提出你自己的看法?

(11)你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时,是否想过,这样做会不会打击某些同事,能否减弱此举对他们的打击,或另外想法予以补偿?

(12)你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正?

(13)你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息,以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧?

(14)你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标,鼓励他们发挥自己的潜能,并协助他们实现理想?

(15)员工部下如果完成了事先确定的目标,你是否会对他予以奖励?比方说加薪、奖金、休假,或是赞美、升职等等?

现在来计算得分,“非常普遍”可得5分,“常常”可得4分,“有时会有”可得3分,“偶尔会有”可得2分,“很少有”1分,“极少有和从来没有”0分。

如果得分在70分以上,那么受测公司在精神激励上可以说得上是典范,员工必然不以上班为苦,他们士气高昂,会有很高的心理成就感与满足感;

如果在60分~70分之间,那么精神激励状况还可以,但仍然可以作一些改进;

得分在35分~59分之间,受测公司的精神激励就需要注意了,很明显,员工的心理需要被你大大地忽视了,人们或许在私下正抱怨不断;

得分在35分以下,员工到你这里来工作仅仅为了拿钱,他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系,公司士气低落,员工们也不思进取,不求有功,但求无过,有才华的员工纷纷跳槽,剩下的也都在谋划退路。

按照员工个性选择合适的激励方法

管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。

1.竞争型员工的激励

竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人,最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额,需要有办法记录成绩,而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白,优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力,这种驱动力可以引导,可以塑造,但却是教不出来的,因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

2.成就型员工的激励

成就型的员工是理想的员工,他们自己给自己定目标,而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩,他们不在乎功劳归谁,是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种,一是要确保他们不断地受到挑战;二是不去管他们,因为成就型的员工他们会自己激励自己,经理只要把大目标给他们锁定,可以随他们怎么干;三是培养他们进入管理层,因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考,制定目标并担负责任。

3.自我欣赏型员工的激励

自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要,因此,激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿,让他们带几个实习生,因为这样能激励他们不断进取,如果新手达到了工作目标,就证明他指导有方;如果他没有业绩做后盾,是不能令新手信服的。

4.服务型员工的激励

服务型的员工通常花很多时间款待宾客,跟宾客联络,但是他们的个性决定他们的业绩不会很大,因而他们往往不受重视,激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹,在大会上表扬他们。

对员工进行分类很重要,因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工,他们都有一个共性:不懈地追求。只要激励方式得当,就都能收到预期的效果。

在物质激励方面,以下几种激励方式值得考虑:(1)建立超额奖金制度。(2)建立月份或年份评估奖励积分制度。(3)与绩效增加相联系的激励机制。

在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化,举行一年一度的岗位能手评比活动,给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

5.科技研发人员的激励

科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子,每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产,需要利用先进的技术装备,巨大的规模化生产。要掌握这些先进技术装备进行生产,就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争,也是创新的竞争,产品创新、技术创新是企业竞争的重要组成部分,它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性,是一个摆在各级管理者面前的重要课题。

对于科技人员的激励,首先要为他们创造一个良好的软环境,也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术,与人打交道较少,待人接物有时可能会比较生硬,处理人际关系上有时不太协调。对此,企业的领导层应有清醒的认识,把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来,让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任,协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。其次要尽可能多地给科研人员提供优厚的工作条件,比如尽量提供先进的仪器设备,给予观摩学习深造的机会。

以员工喜欢的方式对他们进行激励

现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场;另一方面,其他人却开始挑战新的工作形式。目前在家庭办公室工作的已达3400万人。公司逐渐精简化,跳槽后退休金可以累积,技能愈益专精,一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道,一份收入稳定可靠,符合人们期望的工作,如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济,他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。

现代年轻人希望拥有安全,但面临危险时也并不畏缩,因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立,并具创新精神的原因在于,他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题,找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势:

“我喜欢被管理的方式是:让我有自己作决定的空间,决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感,并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害,我愈有理由责怪别人,我会说:如果照我自己的方法做,可以做得更好,我照着命令做,结果变得那么糟,这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作,不那么投入了,并会产生太多的依赖性。相反地,我知道自己需要做什么,何时要完成,我一定会做好分内的事,并负起应负的责任。”

“我上司的管理风格非常自由,他让我去做我自己的事。我喜欢这样,这是某种程度的信任。对我而言,这使我有更强烈的工作动机。”

“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力,这通常也会改善我的工作。如果我投入更多,我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视,我会愿意全心全意为工作付出,这代表我将会付出更多的心血,工作质量会更好。”

“在我工作中,没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管,他可以指引我,但必须让我用自己的翅膀飞。”

以上的管理趋势正是现代公司发展的目标,相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪,从而实施自由的管理风格,使年轻人能够大展鸿图。

以目标激励员工:让期望产生动力

在实行目标激励的时候,要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩,同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中,应该避免只是空谈目标、在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来,就要将崇高远大的情感传达到员工那里,并从员工那里得到发自内心的回应,使员工真心诚意地投入到工作中去。

在激励过程中最重要的是重视灌输目标的整个过程,这需要企业上下开诚布公地全面参与,使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

企业提出明确的目标,并由管理者有效地与员工进行沟通和传达,让每一个员工都明白自己所做的工作,这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。要以明确的奋斗目标来激发员工的斗志,并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来,从而增强员工的责任感和主动意识,让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

在企业组织中,每个员工都或多或少地有所期望,但这种期望并没有形成一种动力,就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此,成功的管理者就是要发掘员工的期望,并把这种共同的期望变成具体的目标,一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来,员工就会从思想上产生一种共鸣,就会毫不犹豫地追随管理者。形象地说,管理者利用明确而具体的目标激励员工,就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上,让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来,以此激发员工为之努力工作。

当然,即使有行动的蓝图,如果没有清楚地规划实现的过程,也无法使大家产生信心。因此,规划远景的同时,还必须规划出实现远景的具体步骤。这是一个必经的过程,指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

我们可以将目标的实现分成若干阶段,这样既不至于使目标太大,难以激起员工的兴趣,也不至于使目标太小,让员工觉得没有意义。

要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中,通常用塑造一个共同目标、创造共同的价值理念来激励员工。

美国电报电话公司前总裁鲍伯·艾伦发现,该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业,必须改变,而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义,也就是让现有的网络承载更多的功能,开发新产品,从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词,他说:“公司致力于让人类欢聚一堂,让他们很容易互相联系,让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言,使人人都能理解。重要的是,员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

明确的企业目标是正当可行的,它不是公关惯用的华丽词藻,也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以,管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张,哈夫顿还是拨出500万美元,创立了一个新的品质管理学院,用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说:“它不只改善了品质,更为员工找回了自尊和自信。”

总之,让企业上下都愿意为企业目标奉献力量,并让这样的努力持之以恒,应该是管理者追求的目标。

以竞争激励员工:让员工主动展开竞争

不服输的竞争心理人人都有,强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱,但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。因为每个人都希望出人头地,其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上。

从心理学上来说,这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后,人类才会积极成长,努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时,其超越意识就会更加鲜明。

明白了这一点,企业管理者只要利用员工的这种心理,并为其设立一个竞争的对象,让其知道竞争对象的存在,就能够轻易地激发其工作热情,从而让其主动展开竞争,工作效率自然就会提高。

查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家,他管辖下的某个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥,甚至以解雇相威胁。但无论采用什么方法,都无济于事。也就是说,这些工人还是完不成定额。有鉴于此,施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。

施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时,正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。

施瓦斯问一位工人:“你们今天炼了几炉钢?”

“5炉。”工人回答说。

施瓦斯听了工人的回答后,一句话也没说,拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字,然后就离开了。

待夜班工人上班时,看到布告栏上的“5”字,感到很奇怪,不知道是什么意思,就去问门卫。门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。

次日早晨,当白班工人看到布告栏上的“6”字后,心里很不服气:夜班工人并不比我们强,明明知道我们炼了5炉钢,还故意比我们多炼1炉,这不是明摆着给我们难堪,让我们下不了台吗?于是,大家劲儿往一处使,到晚上交班时,白班工人在布告栏上写下了“8”字。

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