那些企业文化落无实处、毫无生气的企业，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，建立有效企业文化的关键即是要将其转化为相应制度。
◎让理念故事化和故事理念化
优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。即所谓的“理念故事化”。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，就是理念故事化的典范。
而所谓“故事理念化”，则是在企业文化的长期建设中，将先进人物的评选和宣传以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。如进行先进人物的评选时，在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
◎以身作则让你离员工更近
高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。但不要离员工太远。经常到员工身边去看一看、问一问，并适时地传播企业文化是非常有效的。通用电气在自己的价值观里，就明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通，沟通，再沟通”。
企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。比如讲究称呼的艺术。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
由于高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作，因此，建立企业文化最关键的一点就是：先把自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。然而不幸的是，企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁约翰·钱伯斯大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
◎避免不可小视的“误区”
在企业文化建设的过程中应该注意避免一些不可小视的“误区”。譬如，企业所塑造的“文化形象”与企业经营管理实际的脱离，没有同企业实际结合起来，这样不利于企业的长期发展，所谓的“企业文化”也只能是一个空荡荡的“花瓶”而已，毫无价值。再者如，一些公司重视企业文化的建立而忽视对企业文化的长期维护、创新发展。随着企业外部环境的变化、企业内部自身的发展，企业文化也应该时时补充、更新。封闭、墨守成规只能成为企业进一步成长的绊脚石。
§§§第7节企业购并中的文化整合
◎不同企业间文化的差异与冲突
企业文化有两个突出的特点：
（1）不易察觉，“潜移默化”地发挥影响。人们对自己的文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，只有在与另一种文化短兵相接的时候，比如购并后的整合中，企业文化才凸显出来；
（2）稳定性。每种文化都有内在的保护自身的力量，这就是购并后整合所需要重视的力量。
◎不同企业文化差异是引起企业文化冲突的根本原因
文化差异是指不同文化之间的不同特点，包括东方的、西方的、传统的、现代的，一个国家的和另外一个国家的，一个民族的和另外一个民族的等等。文化差异源于文化产生的背景和历史，是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志。有了文化差异，就有了企业不同的经营战略。优秀的企业文化帮助企业树立正确的经营观念，制订正确的经营战略。如果蔑视对方的企业文化差异必然会导致抵制、发生冲突，成为企业并购失败的根源。
文化差异对于企业购并来说，是重要而复杂的变量，一旦企业购并后，两种迥然不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突，并可能在某段时间内，存在两个相互对立的、有不同价值取向的利益集团，双方存在利益冲突。
◎经营思想与经营方式的冲突
作为优秀企业在经营思想方面有一些共同点，这就是互利、效率、市场、应变，特别是在互利方面，其指导思想是“双赢”，在市场中要更多地考虑对方的获利性。许多企业在市场中失利的重要原因正是没有以此为指导，总想着自己获取最大利润，“一锤子”买卖。不同经营水平的企业购并后，这方面的理念冲突十分明显。决策方面，我们许多企业长期习惯于集体决策、集体负责，而在股份有限公司制企业、私营企业中责权明确，分层决策，实行独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制、不同管理制的企业购并后形成了决策方面的冲突。
◎价值观方面的冲突
对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使中国大多数企业在经营中求稳怕变，不愿冒险，唯恐失败而丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会。另外，由于产权不明、责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束意识，盲目决策，盲目投资。这两种极端偏移的风险观与购并中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。
对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇、能停就停，上班懒散，缺乏主动性，而在私营企业、外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班努力工作、下班尽情享受的价值观。
产生这些冲突的根源，是企业文化的冲突，它的影响是全方位的、全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业购并，文化冲突会显得更加明显。
这一点，我们可以通过德国的戴姆勒—奔驰与美国的克莱斯勒两公司合并的案例强烈地感觉到。
1998年德国的戴姆勒—奔驰与美国的克莱斯勒两家著名公司宣布合并时曾被认为是“郎才女貌”，市场前景被普遍看好。两家公司，一家是老牌的欧洲豪华汽车制造厂；另一家是美国第三大汽车制造商，生产走俏的越野车和小面包车。这样的合并不管是生产上，还是经营地域上，都是理想的匹配。但是好景不长，到2000年11月下旬，公司的股价已经下跌了50％以上，并且还将继续走低。
戴姆勒—克莱斯勒公司在短期内出现了严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等。还有一个重要原因是，跨国合并总会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，这在戴—克公司表现得更为典型。公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。德国人和美国人的营销理念也有很大的差异。美国人喜欢尽快推出廉价而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。双方经常在如何赚钱的理念上争论不休。要把日尔曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体可不是一件容易的事。德国人有自己的民族优越感，美国人认为自己是世界的老大。来自两个公司的高层主管坐在一起开会决策时常常面和心离，有人这样评价戴姆勒—克莱斯勒公司——“一个公司，两个总部”。两个公司的合并并没有发挥1＋l＞2的效果。
与之相似的是20世纪90年代初，日本大公司进军美国时SONY公司和松下电器公司分别购并了哥伦比亚—三星公司和MCA公司。日本企业文化的特点是营造一致意见，这与好莱坞那里的强烈自我意识、竞争激烈和商业化环境格格不入。因此后来，SONY公司宁可使其6O亿美元的投资损失3O亿，也不肯继续投入更多的钱。松下公司则把MCA卖给了西格拉姆公司。
◎购并企业需要按部就班地进行
1.重视双方文化
缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。当然，认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、其内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。
2.明晰双方的文化
在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。专业的咨询专家可以在这种方式中提供帮助。
3.促进相互适应
在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统能够建立相互的尊重和理解。
随着跨国购并越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会妨碍从理性角度上看很不错的决策的顺利实施。了解在另外一个国家里头衔、地位以及行为方式等与本国的差异非常重要。人类学家将所有这些类似的行为归类为“文化适应”。有趣的是，他们指出，来自企业文化现代化或者移民所引发的冲突和剧变远远不如外来主导文化的强加或替代所带来的影响大。
◎文化整合——购并企业的必修课
所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业文化是企业之魂，在很大程度上决定着企业的生存和发展，而对于购并企业，探求购并后企业的文化整合显得尤为必要。文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业购并成功的手段之一。从某种意义上来说，文化整合比其他的整合还要重要，因为企业是由人组成的，人是有思想的，机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成，而文化整合却是一个较长时期的潜移默化的过程。
