松下秉持的原则就是雇佣的人一定要适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，不管哪一家企业，都应该寻求适合自己的立场、经营状态的人才。
雇佣太优秀的人有时会有些麻烦，当然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨说：“这么简单的工作，一点乐趣也没有。”但不这么自负的优秀人就会心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以，有时雇佣太优秀的人反而不好。
有一句话说：“适合身份”，就是以公司经营政策为前提，雇佣身份适合的人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。
基于信赖而用人
对于如何用人可谓仁者见仁，智者见智。松下认为用人要因人而异，有些人本身能力很强，不必请教他人就能妥善地处理事情，这种人做起事来当然是比因被命令而做事的人更有效率。但是，缺乏这种独立工作能力的人，则要依赖别人，征求旁人的意见，按照既定的计划去进行更有效率。
每次，松下观察公司内的员工时，都觉得他们比自己优秀。这可能是由于自己没有什么学历，才会有这种感觉，松下信任这些人，经常对他们说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧。”对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且会努力去做。结果，一定能把事情办成。
二、相人之术
企业兴衰，系于人事
松下从报纸上看到一则消息：
第二次世界大战时的苏军将领朱可夫元帅的回忆录很畅销。朱可夫元帅是在“乃梦汗事变”击败日军的前苏联将领之一。斯大林问他对日军的感想时，他说：“日本兵的训练很好，尤其擅长肉搏战。军纪很严格，服从命令，防御的力量特别强，士官的训练也很不错；他们做战时的强悍，超过了想象的程度。”他对日本兵称赞有加，但又说：“可是军官，尤其是将、校级太差劲。”
松下看了这则消息后，不由得想起战争结束后不久，听到一个美国人批评说，日本士兵非常勇敢强悍，可是军官的作战方法很差，所以输了。不仅军队如此，公司企业也一样。日本的劳工都很勤勉，工作效率高，技术也很好，确实比美国的劳工优秀。可是负责人的经营方法，却不是很恰当。所以劳工虽然优秀，生产能力却无法和美国比。
这真是一针见血的批评。战争输了，经济发展赶不上美国，却不是士兵不勇敢，也不是劳工能力比人家差；而是负责指挥的将官，或公司负责人的责任。简言之，就是日本军队或企业，没有真正会作战经营的人。
这是一个值得我们探讨的严重问题。
在很多公司中，有经营顺利的，也有到处碰壁的。顺利的公司，员工都非常优秀；不顺利的公司，员工都很笨拙吗？绝对不是，主要原因都在经营者身上，一个快要倒闭的公司，一换经营者，立刻起死回生，业务兴隆，就是最好的证明。
小职员不够好，只不过是两三万日元的损失而已，但一个主管或经营者不好，其间的损失，就无法估计了。所以，企业的兴衰，系于人事，尤其是主管应负全责。
贤于己者，大胆使用
中国汉朝开国皇帝刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：
“如果我亲自领兵，你认为能带多少士兵呢？”
“陛下最多只能率领10万大军。”
“那么，你能带多少兵马呢？”
“我是越多越好。”
“那像你这样能干的人，为什么要做我的部下呢？”
“因为陛下不是士兵的长官，而是将军的长官。”
从这段对话中可以了解到，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦，可是刘邦却有办法运用韩信的才能。关于这一点，刘邦曾对部下说：“我的智谋比不上张良，在管理上比不上萧何，指挥军队更不如韩信。得到这三位杰出的人才助阵，这是我得到天下的主要原因。”
可见，刘邦的过人之处就在于他能知人善任。
其实，在那时是刘邦和项羽争夺天下，项羽也是一位英雄，无论才能和能力都远在刘邦之上，可是，项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主要原因。
松下认为，身为领导者最容易犯的错误就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者尤其要注意到这一点。领导者要知人善任，才能完成超过自己能力的伟大事业。当你发现部下的能力在某些方面超过自己时，那就表示你有成功的希望了。因为如果你所用的人都是平凡庸俗比自己能力差的人，要想成功就太难了。
人才不避恩仇
在中国的春秋时代，有位霸主齐桓公，他的成就很大程度是仰仗管仲的辅佐。但管仲曾因王位继承的问题与他作对，甚至刺杀齐桓公未遂。因此齐桓公即位时，曾想惩罚管仲，但后经鲍叔牙的劝说，立管仲为相。管仲为报齐桓公的知遇之恩，在政治上大展才华。不但使齐国兵强马壮，更使齐桓公得以称霸天下。
如果齐桓公对于曾经和自己敌对的人，缺乏包容之心，又不肯接受鲍叔牙的忠言，或许就不会有日后的成就。正因为他能够包容管仲，并将政治的实权交给管仲，这种开明的做法，为他带来了日后的大业。
丰田秀吉也说：“织田信长是一位伟大的人物，可是对于敌人，他不但憎恶他们，更用严厉的手段报复，因此才会有明智光秀的叛变。但我对曾经和我为敌的人，只要他们肯归顺我，我不会念旧恶，反而会诚恳地对待他们。所以，我能够很快地平定天下。”
细想一下，如果对于敌人不能够包容，会使他们认为“反正已走投无路，只好做殊死战斗了。”反之，如果有“投降仍能得到礼遇”的保证，那么对方就不会考虑做无谓的困兽之斗了。所以，不但对自己的敌对者如此，就是对于和自己有不同嗜好、主张的人，也要有包容的心。
松下认为，身为一个领导者，必须能够不受细节或感情的束缚，凡事包容，如此，才能招揽到各种人才。如果能更进一步使这些人适才适用，那就会取得最佳成效。
忌用朋友
松下曾经劝过一位当会长的朋友：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。你请你的朋友当公司的常务，这一点我觉得很不妙。你应该事先向你的朋友说：‘你进来我的公司工作，是否有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的。但是，如果你只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好。’如果不事先讲明的话，他就会成为一个在你公司内的‘朋友’，而不是你的员工了。一旦产生这种结果，当彼此的意见对立时，因为你要顾虑到朋友友谊，所以本来应该严正地告诉他的事，就说不成了。甚至于你要想下决断时，这位常务不同意就是不同意，于是往往会发生不必要的对立。”
这位朋友开始不信，一个月后，他又找到松下后悔当初没有听他的劝告，现在朋友都没得做了。
因此，身为领导者最好不用朋友，因为划不清的关系会令双方都苦恼不已。
给员工升迁的机会
第二次世界大战前，松下在人员的编制上，分为一等社员、二等社员、三等社员及后补社员四个等级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：“自从我入社以来，服务了相当长的时间。今天公司的业务也已经进入了正轨。现在若是让我有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我也没有接到升级的命令。如果是我的努力不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是您疏忽了升迁的委任书呢？”
经他这么一问，松下赶紧着手调查相关的人事，才发现正如此人所说。是部门经理疏忽了这个人的升迁手续。于是，松下亲自把三等社员升级的委任书授予此人，并对这个人率直纯真的申请方式感到非常高兴。
同时，另外一个员工通过他的上司申请辞职。由于并没有很清楚地说明辞职的理由，所以松下也不清楚他辞职的原因，不过好像是因为觉得人事的升迁不公平。
主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要100%的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个问题的态度不同，默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法，但松下觉得应该把不明白的地方，率直地讲出来才是最理想的。
总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满都应率直提出。而经营者也要注意，要让属下能更容易提出他们自己的看法，为他们创造一个自由的工作氛围。
甘做人梯
在日本，提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例，松下也没有格外大量的提拔过人才。但是，有时候必须破格提拔某人。松下觉得，处理这类事情时，要非常慎重。
当他把某人提升为课长时，松下总是交代得很清楚。然后让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。
当某人接受课长的任命后，松下会让他致词，一般他会说：“我现在奉命接任课长。请大家以后多多指教及协助。”然后，由课内资格最老的课员，代表全体致词，并说：“我们发誓服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做立刻能提高新任课长的威严。
或许有人认为，这种做法未免故意为难别人。但如果不切实际地这么做，难免有些莫名其妙的芥蒂，课长往往不敢大胆地处理事情，结果不仅课内，甚至公司都会遭遇麻烦。
因此，身为领导者，在提拔年轻人时，不仅要提升他们的职位，还应该给予他们支持，帮助他们建立威信。
