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第32章 掌握用人之道

任何事业成功的保障,首先是为了奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对从事该项工作的能力毫不怀疑,然而并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。摩根写给儿子的32封信第三十封信掌握用人之道

亲爱的小约翰:

管理是艺术,管理人则是艺术的艺术,管理艺术的要旨之一就是理顺复杂的人事关系。如果说管理是一门艺术的话,那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分,但同时也是企业家能够充分施展才干的领域。由此可以看出,调动人的积极性是一件非常复杂的工作,因为企业的发展是靠集体的劳动,也就是发挥团队的工作能力。你必须知道,使一个企业蓬勃发展,其关键是如何用人、如何发挥员工的主观能动性。

要想掌握高超的用人之道,首先要做到知人善任。对于一个企业,在培养人才、使用人才时,必须重视人的道德品质,一旦人事任用不当,就会影响公司的经营。特别是像我们这样的大企业,每个人的任用都会影响企业的业绩。所以,你在人员的任用上千万不能感情用事,仅凭个人的好恶。

对员工,特别是领导层,你要作一定的了解。也就是对人的考察、识别、选择、任用,把人根据其自身的特点用到适合他自己的岗位上,也就是使用得当。知人善任,就是要认真地考察各层领导者、确切地了解他们,把每个领导者都安排在适当的岗位上,充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是企业家的根本任务之一。

企业好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须有高质量的操作人员。通常说,路线确定之后各层领导者就成了决定因素,就是这个意思。

重要骨干的选用是否得当,是企业经营好坏和能否取得成就的重要保证,所以你有必要花40%或更多的时间用在选人用人的各种工作上,这个问题是非常重要的。

你要舍得花时间认真考察。对于员工,尤其是对于各层领导者的考察、挑选要严格执行。我们的一个竞争对手,为了选择一名车间主任,工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话,反复考察、测评、比较,选定以后,又分配去科技、供销科以及第一线试用,再进一步观察,认为合格后,才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下工夫的。这是很值得你学习和借鉴的地方。

在我们的企业里,就具体某个人来看,德才的发展可能会出现不平衡。有些人德行比较好,才能差些;有些人虽然有才,但德行却稍逊一筹。德才相比,一般更应注意德。因为一个人的品质不好,不容易培养和改变,但才能却可以逐步进步。很多工作都不是很难,只要能激发他的工作热情,就会出成绩。但品质不好却不然,有时候还会造成破坏。

人的品德与正直,其本身并不一定能成什么事,但是一个人在品德与正直方面如果有缺点,则足以败事。所以人在这一方面的缺点,不能仅视为绩效的限制而已,有这种缺点的人,应该没有资格做管理者。我认为,选人应以德为首,这是基本要求。

对你的员工,你一定要心底坦荡,眼光宽广。不能一只眼睛看人,更不能戴着有色眼镜看人。你要从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。要提防那些善于恭维自己,奉承自己,拍自己马屁的人,因为他们是最容易把事情弄坏的人,而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人,都是对于事情最有帮助的人,最宝贵的人。

一个进取心强、敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人,难免有时处理事情有不周不细的毛病;一个有魄力、有才干,不怕习惯势力、敢于打破陈规陋习的人,难免有时显得骄傲自大、目中无人;一个有毅力、有倔劲,不达目的誓不罢休的人,难免有时主观、武断,等等。一个企业家如仅能见人之短而不能知人之长,就易刻意挑人之短而无法看其所长,这样的经营者本身就是一位弱者,也不是一个英明而又正直的企业家对自己的下属所应持有的态度。

作为企业家,必须看主流,决不要轻信闲言碎语。否则,许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为企业出大力的人才,就难以发挥他们的才能了。

在任人之前,你首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素,认真加以分析,提出明确的要求。然后,根据下属的特点和长处,分别加以任用。应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型,有的擅长分析,有的擅长综合,有的擅长技术,有的擅长管理,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同,才能与职务相称。给予他的职务应最能激励他发挥自己的优势,既不勉为其难,也不无可事事。扬其所能,其工作自然积极,管理效能也必然提高。

不同工作职位有不同要求,不同的人才适合从事不同的工作。有的人既能统观全局,又善于协调指挥,善于识人用人,组织才能出众,雄才大略,那他就是一个帅才。

每个员工都有一定的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,你应该充分信任他们,授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查,不要去指手画脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。

信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。

你如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授了权,也形同虚设。有的领导一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代庖,包办了下级的工作。越权指挥,给中层领导造成被动,不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑下级等等,这样就会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。

你要想充分发挥下级工作的积极性和创造性,一方面要放权,使下级在一定范围内能自主决断;另一方面要设身处地为下属着想,勇于承担下属工作中的失误,不能出了成绩是领导有力,有了过失即下属无能。要言而有信,不能出尔反尔,言行不一,否则下属就会对领导失去信心,领导也会因此而丧失威信。

对下属的功过,一定要赏罚分明。只有这样,才能激励先进,鞭策后进。你要“鼓励竞争”,不能大家一视同仁、相安无事。一旦有人做出了贡献,不但不赏,还有非议,就会使真正的人才无法脱颖而出。所以你不仅自己不能嫉贤妒能,而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争,为用人所长创造良好的环境。

培养教育各层领导者也是经营中的重要方面。对各层领导者只使用不培养,是领导者缺乏战略眼光的表现,也是领导者的失职。

培养和提高各层领导者要根据实际和可能,通过多渠道,多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子,使他们得到锻炼,从而提高工作的能力和效率,这是一种常用的培养方法。在出人才的工作单位,往往工作多而人手少,这样,每个人的负荷就加大了,每个人干着稍稍超过自己能力的工作,这就创造了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。

你要有这样一条准则:不论采取什么方法,都必须以调动人的积极性为目的,而为了调动人的积极性,则可以采取任何手段。不能仅按照事业的需要设置那种所谓合理的、但没有一个人能够胜任的职位,否则得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过不去”,也就谈不上积极性,更无法达到预期的目的。

当职位设置合理的时候,当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候,才可能产生一定的积极性。你如果一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后,就应该授予他有关的权力,充分发挥他的主动性和创造性。这样,才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。

如果对他干涉过多,禁锢手脚,他就会逐渐失去积极性,也就无法发挥自己的才智。在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。

当然,授权并不像人们习惯中想象的那样,一旦交出权柄就无法更改。但是只要没有发现这种情况,你就应该尽力支持这个下属的工作,同意他提出的设想和计划,而不是经常去关照他“这件事应该如何去做”。要知道,很可能他的想法要比你高明,这样说丝毫也没有贬低你的意思,因为他是你发现并予以重用的。

任何事业成功的保障,首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑,这一点至关重要,因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信,以你的才能,出色地完成该任务是绰绰有余的。

另外,要求一个下属做好一件工作,必须给他一个实实在在的目标,这个目标是他确实可以完成,而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能力做、很有可能被吓回去的工作,那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一定困难的宏伟目标,因为这种目标具有强烈的吸引力,可以引起他极大的热情和战胜困难的斗志,这就能够调动起他的积极性。

不论哪一类目标:具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的,首先都必须是明确的。笼统并不是含含糊糊,宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所适从,这样的管理是必定要失败的。

宏伟的目标具有极大的鼓动性,可以以生动、有力的口号表达,因为生动的口号往往能够有效地激励人们的斗志。

口号的作用就是要造成一种气氛,使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热情投入工作,对于企业家来讲,不也是如此吗?

你的父亲

约翰·皮尔庞特·摩根

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