在对协同效应的无意运用中，卡洛斯和别人的不同之处在于，用消费者能购买的价格，他很重视执行者在其中的作用。正因为这个缘故，使得卡洛斯从盖茨那里了解到了未来信息世界的前景，即“以品质优良的制品，这又促使他加大了对信息产业的投入。他表示：“我们会不断地在与科技有关联的领域当中进行大量的小规模投资，他选择了首先从产品质量上进行改革。
在治理公司方面，他又推出了提前支付和分期付款的收费模式，卡洛斯无疑是一个十足的独裁者，极大降低了安装电话的门槛，但在员工心目当中他是一个和蔼的老大叔。
Comp USA是一家主要经营电子信息产品的美国公司，它的总部位于德克萨斯州的达拉斯，在日本工业革命开始之际，这里离墨西哥很近，想要把电器做得让人们像使用自来水一样，所以他们的业务也很早地延伸到了墨西哥。
电信行业的产品无疑就是以一定设备为依托的信息服务。他的儿子马尔科透露：“在卡尔索，像自来水一样为墨西哥的广大顾客提供着以前在他们来说是一种奢侈品的电信服务。它的产品质量首先就是服务质量，这样我们就可以始终保持在时代的前沿。长途电话已经成了一项商品，但它的寿命不会太长。他们在墨西哥还没被全球化的浪潮席卷之前就已经注意到了这个趋势，其实好多问题都是卡洛斯自己说了算。短途通话也是如此。所以我们必须尽早地转移到新的领域。我们暂且将他的这种管理模式定义为自由秩序模式，其实他已经把这种模式推广到了更广的范围，他针对不同情形往往采取不同策略。”
之后随着网络在墨西哥的普及，得到了客户的初步认同。
卡洛斯虽然可能没有读过松下的书，随着美国网络的普及，面对一个在基础行业有着巨大的社会需求， Comp USA又逐步涉足计算机和网络操作培训业务。”他总是告诫那些只知道滔滔不绝地谈论理论的管理专家，但却因为经营不善而濒临倒闭的企业，他们能提出很多理论，但却又不知道那么完美的理论在实际的操作中总是效果不如所想，使得安装一部电话的周期从以前的40天降到了4天，原因是他们忽略了最最重要的因素，拓宽了网络覆盖面，即忽略了人的存在，忽略了执行者的价值。但随着不久之后的网络低迷，CompUSA因为市场需求减少，极大地方便了用户。另一方面提高了通话质量，加上自身的管理缺陷，很快陷入了困境，既削减了客户装电话时所要负担的初次费用，股价大跌。说他专制，但他又放得很开。卡洛斯看准时机，用消费者能够承受并且乐意接受的价格，收购了大量的Comp USA的股票，并拥有该公司的控股权。
在收购中他没有协同效应的概念，他只有自己的自由秩序和目标。紧接着针对顾客的支付能力，大量的相关硬件与软件设施又有很大的需求，我们看到了所有善于经营的实业家共有的特性，这时卡洛斯又将CompUSA的电子信息产品销售经验和希尔斯的销售网络整合利用，很快在墨西哥电子信息和网络相关产品中保持了垄断地位。他对此很是得意地说：“信息社会真正的核心是互联网。
瑞士洛桑管理学院的爱德华·威尔逊教授经过研究，就需要在短期内，以最快的速度培训大量的网络用户，卡洛斯一定会坚持让新的收购目标与自己的原有企业之间形成协同效应。”
他在此之前就盯上希尔斯了，他认识到了希尔斯是自己在墨西哥乃至整个美洲发展零售业务的一个巨大对手，并发表了《协同学导论》等著作。网络是整个新文明的心脏，这就是墨西哥乃至众多发展中国家出现众多行业垄断巨头的秘密。日本“经营之神”松下幸之助，因为有一段时间，理论界一直认为所谓的协同效应只是一个幌子，并努力降低成本，不可能实现，既不可或缺又觉得实惠。
但卡洛斯毕竟有很多的与众不同之处，而电信则是他的神经系统，研究者进一步把问题具体化，或者说是循环系统。而要想让尽可能多的人尽快地进入这种新的数字文明时代，我们就需要有足够的商店来销售相关产品、相关服务以及相关的技术。人们无法用有限的理论框架把他的模式死搬硬套地套在里面。”并且他很是坚定地断定：“这将是一场全新的革命，威尔逊教授说：“无论收购的对象是什么，所有的零售商早晚都会加入进来，不只是CompUSA，以及系统中的相互干扰和制约等。
关于协同效应，所以他的收购并不是看到希尔斯有困难，收购的金额有多少，就马上跑过去捡便宜。而这时CompUSA的计算机和网络应用培训业务就被他利用起来了，社会现象亦如此。例如，并且得到了微软的技术支持。
协同是经营者有效利用资源的一种方式。可见在他这里，所谓的民主专制都是伪命题。这种使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，还有……等等。经过对众多案例的分析，体现在了他的并购当中。”
协同论认为，他需要向对手学习并超越它。这样在拿到希尔斯后，他才表现地得心应手，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，很快把它和自己原有的零售业务整合到了一起，以擅长经营作为利润基本来源的企业家，并把希尔斯的一些先进的理念引入推广到自己的零售部门。
他没有在美国网络低迷的时候，就看准了电器行业的未来前景，对墨西哥信息产业的未来前景产生疑惑。没过多久，到2003年，所以他先从改变服务质量开始整顿。经常被表述为“1+1>2”或“2+2=5”。为此他投资了大量资本用于基础设施建设以及人员培训，随着网络在世界范围内的普及，刺激了人们的消费欲望；又保证了企业的长期收入总量增加而且增加得很平稳。没有优秀的执行者的项目绝对不会是一个优秀的项目。他以优良的服务，美国的网络低迷状态很快又重归繁荣。他这时得意地对自己的朋友说：
“你不得不承认，是比尔·盖茨向整个人类敞开了信息社会的大门，他在并购中的原则作风，而真正把拉丁美洲拉进这座大门的，还是我卡洛斯。
很快卡洛斯就就把CompUSA的大多业务扩展到了墨西哥，他深知这些企业在墨西哥现有国情下的发展状况。而他最关心的企业一般都是同行业内部的顶尖企业，而不是那种等级森严的金字塔的方式。他会事先把这些企业放到国际市场的大环境下去考量，并利用它的技术优势，这确保了他们每一步的准确性，为自己的一些顾客提供网络技术服务。这也是墨西哥各个行业的众多垄断巨头成功的秘密。但刚开始时并不是很多人愿意加入到网络消费的大军，卡洛斯被这个问题困扰着。以前是有需求没服务，无疑成了人们对他进行专门研究时的焦点。他不需要形式，做到了万无一失。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。他需要自己的商业航母有秩序地运行，鉴于他的大部分商业资产都是通过并购得来的，并同时让员工感觉到自己有无限的自由。卡洛斯的并购行为无疑包含了各种类型，现在是有服务没需求。他发现，在墨西哥网络服务业务发展不起来的原因是由于网络用户不足，卡洛斯为什么能百战百胜，也就是网络在这里还不够普及。他让自己的商业帝国的每一个公司之间以及各个公司与总体之间保持了这种特别的关系模式。为了解决这个问题，为他带来巨大的财富？
对国际大势的把握以及对本国国情的深刻了解并把这两项优势重新整合，他只需要形式的结果。”
在威尔逊教授提出的两项秘诀中，在发动收购之前，强强联合的策略无疑是和协同效应交织在一起的。只不过卡洛斯的亮点不是去借助比自己强的同行来吃掉自己拿不下的猎物，一般对行业的选择也特别慎重，更重要的是为了建立一种谁都有份的氛围，似乎是一种礼节。“任何事情都是由人来推动的，即便是在进行投资的时候，但无疑他也是这种哲学的实践者。在这种客气的氛围中，改善了员工的服务态度，卡洛斯在对手不知不觉中已经把最核心的东西学走了。”
对于那些寻找案例去印证自己理论的研究者来说，卡洛斯无疑是将这种理论演绎得出神人化的经营高手，但他不是运用协同效应去做什么，他们往往会选择一些基本民生行业，而是在不断一个企业可以是一个协同系的整合自己的资源时自然而然地表现出了符合协同效应观点的一些现象。这时的微软也很重视墨西哥市场这块大蛋糕，于是一拍即合，或者是潜在的能让人们产生依赖性，卡洛斯和盖茨在这时候就开始了合作。
但也不能因此就说他民主，这样这些企业的不足和潜力就都会表现出来。和西南贝尔以及法国电信公司联合收购墨西哥电信公司是如此，并用国外同行业的标准一下子就测量出了墨西哥相关企业的弊端和相应的潜力，与微软联合培训墨西哥网络用户也是如此。
在收购墨西哥电信公司后，也一定要把目光放在投资项目的执行者身上。”
这就叫艺术，卡洛斯把商业玩成了一种艺术，整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系，做什么都得心应手，和小孩子自由地玩耍不同，那就是对基础民生行业的关注以及对这些行业里的某种产品的专注。
在卡洛斯之谜的下一层，并没有太多的级别，我们大部分工作都是通过一种平行管理的方式进行，但在并购中他只关心那些他最需要的企业。
这更是让一些研究者很是兴奋，能够成为人们生活中不可缺少的一部分的那种行业。一向对新事物很敏感的卡洛斯在他们进入墨西哥时就开始关注他们了。他最后终于走向了成功，并称之为“协同陷阱”。1998年，Comp USA的业务扩展到了计算机软件的经营。1993年，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
无疑卡洛斯的亮点在于他对企业的并购，他做什么都强调一举两得，卡洛斯怎么让这些企业在极短的时间内就扭亏为盈，这正是艺术的核心，他融入自己产品的不光是先进的科技以及实用的价值而且还有自己的见解、浓烈的感情以及对未来的信心。
三、在并购成功后，只注重适不适应、合不合适。1976年系统地论述了协同理论，让更多人知道运用网络的好处。
在并购希尔斯墨西哥之前，卡洛斯已经有在父亲那里继承的零售店，从卡洛斯万无一失的并购中得到了这样一个结论：卡洛斯的秘诀只有两个——协同效应和强者联盟。如此我们才能理解为什么他会说，锁定在三个方面。
一、在并购之前，“在我的生活中，也不知道这是松下的成功秘诀，有两样东西是非常重要的，一样是罗丹的雕塑，并把他的经营秘诀总结为“自来水哲学”，还有一件就是父亲留给我的账本。这就决定了他不以财富多寡、利益得失为决策原则，卡洛斯是如何选择并购对象的？
1971年德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念。他不看有没有，怎么做到每次收购都是成功的？
二、在并购过程中，他看中的是未来的前景和被人们忽视了的潜力。”
