现在公司需要移去各分市场或各顾客群的共同需求。这些共同需求固然很重要，但不能作为市场细分的基础。比如说，遮蔽风雨、停放车辆和安全等项，几乎是每一个潜在顾客都希望的。公司可以把它用做产品决策的重要依据，但在细分市场时则要移去。
（5）分市场暂时取名
公司对各分市场剩下的需求，要做进一步分析，并结合各分市场的顾客特点，暂时安排一个名称。
（6）进一步认识细分市场的特点
现在，还要对每一个分市场的顾客及其行为，作更深入地考察。看看各分市场的特点掌握了哪些，还要了解哪些。以便进一步明确，各分布场有没有必要再做细分，或重新合并。比如，经过这一步骤，可以看出，新婚者与老成者的需求差异很大，应当作为两个分市场。同做的公寓设计，也许能同时迎合两类顾客，但对他们的广告宣传和人员销售的方式都可能不同。企业要善于发现这些差异。要是他们原来被归属于同一个分市场，现在就要把他们区分开来。
（7）测量各分市场的大小
以上步骤基本决定了各分市场的类型。紧接着应测量各分市场潜在顾客的数量。因为企业进行市场细分，是为了寻找获利的机会，这又取决于各分市场的销售潜力。不做这一步是很危险的，有的分市场或许根，本就不存在顾客。
如何评价细分市场？
市场细分使公司发掘出了市场机会，下面就要选择进入哪个细分市场。但是，进入哪个细分市场不能盲目的选择，需要对各个细分市场进行分析和评价，最后选定对你最有利的一个或几个细分市场做为你的目标市场。下面就介绍一下评价细分市场的方法。
在评价细分市场时，必须要考虑三个因素：
（一）细分市场的规模与发展
公司要提出的第一个问题是：潜在的细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或者避免与之联系，认为不值得为之苦心经营，同时，小公司也避免进入大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引力也过于强烈。
细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本公司利润减少。
（二）细分市场结构的吸引力
细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这五种力量是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。
他们可能在五个方面威胁着你的公司的利益：
（1）细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，这个细分市场就会失去吸引力。
（2）新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者加入，他们将与现有的竞争者争夺市场占有率，使竞争更加激烈，这个市场也就失去了吸引力。
（3）替代产品的威胁。如果某个细分市场已存在替代产品或者有潜在替代产品，它们将会对目前的产品产生巨大的冲击，也使这个细分市场失去吸引力。
（4）购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场的消费者的议论能力很强或正在加强，他们便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并使竞争者相互争斗，最终使销售利润受损，使市场失去吸引力。最好的解决办法是提供给顾客无法拒绝的优质产品或服务。
（5）供应商议价能力加强构成的威胁。如果供应商能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，该细分市场就没有吸引力。最好的解决办法是与供应商建立良好关系，努力开拓多种供应报道。
（三）开店者的目标和资源
即使某个细分市场具有一定规模和发展特征，并且其组织结构也有吸引力，开店者仍需将其本身的目标和资源与其所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合开店者长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们不能推动开店者完成自己的目标，甚至会分散开店者的精力，使之无法完成主要目标。
即使这个细分市场符合开店者的目标，开店者也必须考虑本店是否具备在该分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。如果开店者在某个细分市场中在某个或某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，开店者也要放弃这个细分市场。即使开店者具备必要的能力，也还不够。如果开店者确实能在该细分市场取得成功，也需要发展优势，以压倒竞争对手，如果开店者无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，就不应贸然而入。
如何分析细分市场的潜力？
市场经济的不断发展，人民生活水平得到很大提高，生活习惯发生了不少的改变，因此销售方式也随之日新月异，经营手段亦不断地出新。
深入了解细分市场的未来潜力，务必深入探讨未来可能发生的变化，包括不同行业介入的可行性评估、所属商圈地域的变动，交通动向、公共设施以及商业娱乐中心等的发展现状。例如市区交通紊乱且停车不便，房租高涨且店面难求，人口密度又高，如果近几年来，住户分布已逐渐发展至邻近市区的乡镇，店址结构也随之改变，造成开设于乡镇地区的店铺，所得到的业绩可能比市区还要理想得多。
所以在开店前，须注意如下三点：
（1）新的城区，预估未来的发展潜力，若要一年以上方能达到损益平衡点的地点，投资效率太差，应果断放弃。
（2）必须考察经济发展与企业整体的长期发展，因此在开展设店经营计划时，对于整·个区域开店的店数、时机与发展顺序均要统盘考虑，并配合外在的市场环境与公司资金现状—f出规U。一（3）在开店时，从本身地点及经营条件出发，并避免在已经饱和的区域开店，而与同业造成商圈重叠的恶性竞争，以致两败俱伤；如果在未达饱和的区域开店，即使与同业商圈重叠，也可能形成既竞争又合作的状态，相互集客扩大商圈。
如何选择目标市场？
市场细分化之后，存在着众多的子市场，如何在子市场中选出自己的目标市场，主要有以下几种策略。
（1）集中性策略，是指以追求市场利润最大化为目标，开店不是面向整体市场，而是将主要力量放在一个子市场上，为该市场开发具有特色的项目活动，进行广告宣传攻势。这种策略主要适合于小规模店铺，成本小，能在短期内取得促销的效果。
（2）无差异策略，是指开店不是针对某个市场，而是面向各个子市场的集合，以一种形式在市场中推展开来。这种策略应配以强有力的促销活动，进行大量的统一的广告宣传，但是活动成本比较大，时间比较长，一般适合于大型店铺。
（3）差异性策略，是指开店面对已细分化的市场，从中选择两个以上或多个子市场作为目标市场，分别向每个市场提供有针对性的活动。
这种策略配置的促销活动应有分有合，项目在不同的子市场。广告宣传应针对各自的特点有所不同，以调动各个子市场消费者的消费欲望，从而实现实际消费行为。
选出目标市场以后，还要依据目标市场的市场潜力和竞争环境对其进行评估。
（1）市场规模。对开店商来说，市场规模指的是开店商从目标市场所获得的销售额。销售额是由该市场顾客数量和购买力水平决定的。
（2）发展潜力。一个小规模的目标市场，如果有发展潜力，也是具有吸引力的，成长中的市场是极具魅力的。而那些在如今看来获利较多，好像极有诱惑力的市场很可能正在衰退之中，因此看一个市场要看前景而非仅仅现在。
（3）服务成本。不同市场中的购买期望值不同，为不同的目标市场服务，成本也就不同。市场的服务成本必须与该市场的购买水平相协调，使得开店者可以有一定的利润。
如何进行商店定位？
商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈内，针对不同的消费者的需求层次及消费形态，提供恰当的商品类别和属性，以期在消费者心目中建立鲜明的印象。
商店定位判断，直接影响该店的业绩，因此开店之前，就应做好判断该区客户群的属性的判断，调整商品结构，以满足消费者的需求。在做商店定位时，应考虑经营者理念、财务能力、商店规模、竞争状况、财务目的及商圈特性等因素。
顾客层次诸多变化都会影响经营业绩，因此要经营商店必须经常改变商品策略及经营方向。然而要怎样依照区域特色，做深入商品策略及规划，以确实符合消费者的需求，是店主应深入了解的课题。所以在选择店址之前，务必将整个商圈特性调查清楚，究竟属于何种商业型态十分必要。再给予明确定位，才不致在商品策略的应用上有所失误。
如何进行市场角色定位？
开店者必须根据自己的实力来找到自己应扮演的角色，否则只会被市场毫不迟疑地赶出去或大材小用，按照菲利普，科特勒教授在《市场营第4章开一家什么样的店能赚钱销管理》中的观点，市场角色定位可以有以下几种。
（1）市场领导者。在目标市场上，经常会有一个经营实力雄厚的巨头，在各方面左右着整个市场，领导着其他企业的经营方向和方法。这类企业一定要防御挑战者的攻击，尽力扩大企业与竞争者之间的差距，以继续保证其领导者的地位。
（2）挑战者。在行业中名列第二、三名或名次更低的公司即称为挑战者，他们竞争观念、赶超意识特别强，构成了对主宰者的实际威胁，大多数市场挑战者的策略目标是增加市场占有率，因为他们认为这可以增加其获利的能力。
（3）市场追随者。在市场上，还有许多实力较小者。他们明知凭实力无法与大企业一争高低，而宁愿充当追随者。他们的营销策略要以灵活、创新为原则，能充分发挥“船小好掉头”的优势。
（4）市场补阙者。一些实力极小者由于受本身能力的限制，即使追随、模仿大企业也做不到，所以就只能在市场上充当拾遗补阙的角色，在领导者忽视、遗弃的市场上进行补缺型的经营活动。但是有意思的是，扮演这种角色的店往往能取得较大的成功，而如前所述，市场细分愈加深化，这种角色也就更加符合大趋势。
