企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起。因此，想要办好一个企业就必须强调人的作用，尤其是人才在企业中的作用。身为一名CEO，可以不懂技术，但是不能不识人才。纵观整个企业界，成功的CEO都有一双“识英雄”的慧眼，乔布斯也不例外。
★挽弓挽强，用人之长
一个公司是否能够顺利发展，关键就看公司内部是不是聚集着一批人才。而公司能否在竞争中立于不败之地，关键就看管理者能否让员工各尽其才，发挥员工所长。仔细研究成功企业家的成功之道，你就会发现每个成功的企业家除了有一双“识英雄”的慧眼外，还懂得让“英雄”充分发挥自己的才能。
◆抓住沃兹涅克这块宝
在苹果公司创立之前，乔布斯就看准了史蒂夫·沃兹涅克在电子产品设计方面的天分，但是当时他并不知道沃兹涅克的这种天分是可以创造财富的。那时的乔布斯只是因为与沃兹涅克一样是个电子迷而聚到了一起，他们时常在一起研究电子产品。显然在电子设计方面，沃兹涅克的专业程度与对电子产品的痴迷程度要在乔布斯之上。这是因为乔布斯更多的是在追逐财富，而沃兹涅克只是单纯而专注地为了自己的爱好。
1975年，伴随着世界上第一台个人计算机Altair诞生，许多电子迷纷纷以不同的方式投入到了个人计算机的研究中，乔布斯和沃兹涅克自然也不例外。在蓝色巨人IBM宣判了个人计算机的“死刑”时，乔布斯和沃兹涅克却愿意尝试这种不可能成功的事情。乔布斯是看到了个人计算机的广阔市场，而沃兹涅克是抱着一种不服输的心态以及对个人计算机研发的浓厚兴趣，尽管两人的出发点是不同的，但是想要成功研发出个人计算机的目的却是相同的。在相同目标的驱使下，乔布斯和沃兹涅克开始了对个人计算机的研发。很快，沃兹涅克就完成了计算机设计的基本方案。在沃兹涅克全心设计计算机电路板的时候，乔布斯却在想着该给他们自己设计的计算机起一个怎样的名字。从这一件事情中，就可看出乔布斯与沃兹涅克的不同。沃兹涅克执著于技术创新，而乔布斯则注重如何让人们记住自己的产品。
当沃兹涅克将组装好的样机也就是AppleⅠ摆到乔布斯面前时，乔布斯就产生了开一家公司的想法，然而沃兹涅克却不赞同。那时的沃兹涅克在惠普公司的计算机部门工作，生活过得安逸而满足，他从未想过要批量生产自己设计的计算机，更别说开一家公司了。虽然沃兹涅克对开公司一事不感兴趣，但乔布斯并不放弃，通过打气、鼓劲，甚至劝诱，沃兹涅克终于同意与乔布斯一起建立一家属于他们自己的计算机公司。1976年4月1日，苹果公司正式成立。虽然成立了自己的公司，但由于不确定公司能否赚钱，所以乔布斯和沃兹涅克都没有辞去自己原先的工作。在这种类似兼职的情况下，乔布斯开始四处兜售AppleⅠ的电路板。沃兹涅克负责设计，而乔布斯则负责为产品寻找买家以及为公司寻找资金支持。
这样的分工模式也为苹果公司日后的成功奠定了基础。乔布斯一直都知道自己在设计方面不如沃兹涅克，所以他放心地把产品设计这一重任交给沃兹涅克，而他自己则负责公司的日常经营与管理。这种看似简单的分工模式，其实正好起到了各尽其才的作用。沃兹涅克擅长设计，让他负责产品设计再合适不过。而乔布斯擅长演讲与谈判，他有着独特的个人魅力，所以管理起公司自然是游刃有余。
6乔布斯老照片
在苹果公司创立之初，乔布斯犀利的商业眼光以及经营才能是重要的，沃兹涅克的设计天分更是重中之重。一个公司能够发展的前提就是该公司能够生产出适合消费者的产品，而沃兹涅克就是苹果公司产品生产的关键。如果不是沃兹涅克设计出AppleⅠ、AppleⅡ，苹果公司怎么能迅速走上轨道呢？乔布斯很清楚沃兹涅克在苹果公司的重要性，因此他劝沃兹涅克辞掉工作，全心为苹果公司服务。靠着自己那三寸不烂之舌，乔布斯最终说服了沃兹涅克。也正是因为这样，沃兹涅克才能在很短的时间内设计出AppleⅡ这款深受消费者喜爱的计算机。通过AppleⅡ，世人都看到了沃兹涅克在设计方面的天分，他是个了不起的技术家。但人无完人，沃兹涅克在公司其他事务上几乎都插不上手。就在AppleⅡ准备批量生产时，苹果公司遇到了瓶颈——资金严重短缺。乔布斯为此四处奔波寻找资金，而沃兹涅克竟然对此毫不知情，还天真地问乔布斯：“我们没有钱吗？”由此可见，沃兹涅克对公司其他事务确实是一无所知。乔布斯很清楚这一点，所以他一手包揽了公司的其他一切事务。在乔布斯看来，沃兹涅克的专长是设计计算机，所以他不仅不曾抱怨过沃兹涅克对公司的漠视，反而尽力为他营造良好的设计环境，使他可以专注于产品设计，充分发挥他的长处。
◆将合适的人请上车
提到让员工各尽其才的企业家，就不能不提李嘉诚。现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理的李嘉诚，因善用人才而闻名于企业界。在谈到自己的人才管理时，李嘉诚这样说道：“知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺就足够。各尽所能，各得所需，（公司要）以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比是小很多，但也能发挥其作用。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以取得最好的效果。”李嘉诚是这样说的，也是这样做的。
盛颂声和周千和是跟随李嘉诚多年的老员工，也是长江集团劳苦功高的元勋。他们两人之所以能够在长江集团发挥重大作用，与李嘉诚的知人善任是分不开的。盛颂声思维活跃，周千和性格沉稳，李嘉诚根据他们二人在性格上的不同以及个人的兴趣特点让盛颂声负责生产，周千和主理财务。多年来，他们二人的工作很少出岔子。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，李嘉诚又提拔周千和为董事副总经理。周年茂是周千和的儿子，是经营房地产的高手，特别擅长大型地产项目的发展。1983年周年茂进入长江实业集团，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人，负责长江实业集团房地产发展。长江实业集团的很多大型住宅屋村规划，都是由周年茂具体策划实施的，并在公司上下获得好评。1985年，李嘉诚提拔他为董事副总经理。知道周年茂有能力把握好拍卖场上的进退，李嘉诚把原来由自己一手包揽的长江实业参与政府官地的拍卖也交到了周年茂手中。
7李嘉诚
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纵观长江实业集团的高级管理层，既有具有杰出金融才能和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的高手；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士；既有冲劲十足的新兵，也有沉稳老练的老将。正是因为李嘉诚把每个人都安排在了合适的位置上，所以长江集团才能稳健地向前发展。为此，李嘉诚曾感慨地说：“假如今日，没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业最关键是要有人能够帮助你。”
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”任何一个企业家都不可能靠自己一人的力量去获得成功。如果没有保罗·艾伦的全力协助，世界上怎么会出现比尔·盖茨这个首富？如果没有鲍勃·迈纳，怎能成就数据库巨头甲骨文？如果没有戴维·保罗，怎样成就雅虎酋长杨致远？仔细分析这些企业的成长道路，我们就会发现，虽然他们成立的公司性质不同，公司的发展方向也不同，但是他们都有着相同的创业模式——一个有梦想精神的技术企业家加一个技术天才。苹果公司的创业模式也是如此，毫无疑问，有梦想精神的技术企业家非乔布斯莫属，而技术天才在创业之初除了沃兹涅克，再无他人。试想如果没有沃兹涅克，又怎会有苹果公司，怎么能成就乔布斯这个美国青年的偶像呢？
◆有缺点并非坏事
林肯总统在任期间，正值美国南北战争。刚开始任命军队总司令的时候，林肯最强调的就是此人不应有重大缺点。可是，根据这种方针选用的几个将领，在人力和物力上都占绝对优势的情况下，还是被南军打败了。有了几次教训后，林肯毅然决定起用虽然有缺点，但在用兵作战方面有突出特长的人。最终，林肯选定了人称“酒鬼将军”的格兰特担任总司令。这一决定在当时遭到了多数人的反对，因为大家都认为一个贪杯的人是不能指挥千军的。但林肯不为所动，他知道格兰特虽然贪杯，但在指挥作战方面是毫不含糊的。后来的事实证明，林肯的决策是正确的。由此我们可以得知这样一个道理：有缺点的人并不一定就是个糟糕的人，事实上，很可能在某方面他还是个优秀的人才。
举个例子来说。有个成功的企业家，任何人到了他的公司都能干得很好。在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成材的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备将他们炒掉。”听到这话后，这位成功的企业家问道：“为什么要这样做呢？他们为什么不成材？”“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找人不是；一个整天杞人忧天，老怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”那位老板抱怨道。成功企业家听后想想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天来到新公司报到，这位企业家根据他们各自的性格特点给他们如此分配工作：喜欢吹毛求疵者做质检员；害怕出事者，让负责安全保卫及保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。这样的安排让那三个人都十分欢喜，因为那正是他们最适合做的工作。最后，他们的毛病虽然还在，但是却为工厂做出了很大的贡献，而不再是“不成材”的家伙了。
乐百氏是一家在中国家喻户晓的大公司，它的人才素质也是一流的，与它的市场声誉完全相称。有人认为，对人的关注，是乐百氏的魅力之所在。而总经理何伯权则说，什么事都可以放下，只有一件事不可不做——招聘人才。
乐百氏设置了别出心裁的招聘程序，比如通过书画测试分析你的思维能力，透过心理、性格测试看你是否能承担这份工作，等等。乐百氏的用人理念是：你不一定是最优秀的，但你可能是最适合乐百氏的。
“乐百氏”集团公司的管理和经营理念是——“以人为中心”。何伯权禁不住人才的诱惑，几年来，他跑全国各地的名牌大学，跑大城市的人才交流中心，一口气接纳了数百名大学毕业生。这些来自全国重点大学的尖子生给企业带来了新的创造力和生命力，在无形中形成了企业前进的一种动力。
当然，凡事都有利有弊，这么多同一年龄层的青年知识分子聚集在一起，不只是带来积极影响，也会产生负面效应。比如：他们年轻，易冲动，缺乏宽容的胸襟和合作的默契；他们缺乏经验，缺乏锻炼，容易自视清高，不屑从小事做起；他们书香气太浓，常产生不切实际的幻想，等等。
对此，乐百氏领导阶层的理念是：“乐百氏不是一部赚钱的机器，而是培养人才的学校。”为了让他们尽快成长，老总们的态度是：欢迎他们早犯错误，早跌跟斗，早些成熟。一句话，压缩他们的成熟期。公司宁可出钱买教训，也放手让他们去干。
那些毫无经验的年轻人，也许刚来公司几个月甚至几天，就被推到重要的岗位，或领导一方市场，或承担一方的储运，或主管新产品的开发。这在外单位的人看来，简直不可思议。
比如，23岁的谢某学的是电脑专业，到公司才20天，就被派到新厂区去管他完全陌生的基建。他作为厂方派出的质量监督，整整五个月，他住在工地，吃在工地。
盖完楼后，谢某说他有一个感觉，好像是从建筑系毕业的他学到了许多他以前想都没想过要去学的东西。几个月过去后，当崭新的公司大楼矗立起来时，与大楼一起成长起来的谢某被提拔为公司供应科科长，每年经办一个亿以上的材料供应业务。
像谢某这种例子，在乐百氏公司还有很多。公司从不怕将权力和责任交给这些涉世未深的年轻人。在接过权力和责任的同时，他们也接过了一份压力，同时也得到了一个机会。至于能否把握住机会，就看各人的努力。
在乐百氏，平均年龄只有23岁。总经理何伯权认为，这是一个富于激情的年龄，只要给他们机会，干什么都够胆。
当然，公司是不会放松原则性的东西的。比如，刚走出校门的大。于生往往很自负，自以为已经具备统揽大局的中领他们个知道自己暂时还只会纸上谈兵，许多“治国治厂”方略只是一些不切实际的幻想。因此规定：新进大学生必须先下车间实习二个月。许多自命清高的人认为这是浪费青春，但公司从不为这种议论放弃自己的原则。
现在，大批早年进入乐百氏的年轻人已成长为公司的骨干力量，他们的成长证明乐百氏大胆川人的策略是完全成功的。现在，大批年轻人仍在继续进入乐百氏，为公司增添着新鲜的活力。
没有平庸的员工，只有平庸的管理者。一个聪明的管理者会去发现员工的长处，发掘有用的价值，进而加以引导和开发。那位成功企业家就是这样做的，而乔布斯也是这样对待沃兹涅克的，所以他们才能获得成功。
◆雇佣强过自己的人
若想使企业充满生机与活力，必须选贤任能，聘请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的企业。
