在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿，马屁不穿”，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里，都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。
赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工最终能够取得更大的成就。
3.参与式激励
管理学家罗宾斯把员工参与定义为：“通过员工参与影响他们的决策，增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。”
从决策的方面来说，员工参与往往有以下原因：首先是工作变得越来越复杂，管理者常常不能了解工作的一切，只有亲临第一线的员工才可能做出针对性很强的决策。其次是由于员工参加了决策的制定，在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做，全力以赴，会自觉自发地向同事们解释为何做出此项决策，而不会采取事不关己的态度。第三，随着科技的发展，现在的员工知识水平、教育程度越来越高，自主意识越来越强，他们也不甘只充当别人的工具，而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。员工参与决策，一旦取得成功，他们会想：“嗯，这里也有我的一份功劳！”看到自己的想法实现是一件激励人心的事，员工会受到极大的鼓舞，在工作中更投入，会有更高的积极性。
4.内部升迁式激励
建立内部升迁的有效激励机制，公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会，并将这样的机会尽可能多地提供给合适的员工。
5.“感谢太太”式激励
如果工作的各方面让人满意，每一位员工都想长期地拥有这份工作。日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞，缘于员工的高效率，而这其中的一条重要原因便是日本的各大企业实行终身雇佣制，一旦员工进入企业，便终身为该企业服务，颇有“从一而终”之意。员工的未来生活得到了最大限度的保障，员工不必再去操心各种未来的事情，有了极强的心理安全感，减少了诸多不必要的麻烦，心态稳定，无法也无须跳槽，只有踏踏实实地干好本职工作，才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非，它给予员工以稳定感、安全感，令其安心工作这一条是值得学习的。
值得一提的是对员工配偶的关心。日本麦当劳汉堡店的总裁藤田认为：抓住员工妻子的心，记住员工太太和孩子的生日，并赠与一点礼物，绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法，藤田说：日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时，一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵。可是，太太们的心里却很高兴。“连我先生也忘了我的生日，想不到董事长却记得送花来，实在太感激了。类似这样的感激函，我经常都会收到。”
日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外，每年4月再加发一次奖金。这奖金又称“结算奖金”，并不交给员工，而是发给员工的太太。同时附上一封短信：“公司能有这么好的业绩，都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣，所以，这笔奖金是你们该得的。”
6.挑战式激励
员工每天八小时都在工作，工作是他们生活的主旋律，所以，从工作类型本身打主意往往卓有成效。工作丰富化、挑战性的工作便是现代人本主义管理常用的方法，为许多管理大师所采用。
这两者有许多相通之处，工作丰富化对一位本来从事单一工种的工人来说就是一项挑战。某公司的每位工人原本只负责流水线上的一项工作，他们由于看不到自己工作的成果而显得无精打采。后来老板采取六人至八人一组的方法，让每一位工人有机会从头至尾完成一件成品，体会从开始的毛坯到最后成品的成就感，工作效率因而提高了两到三倍。工人们调换工种，有助于掌握多项技能，也有助于他们寻找最适合于自己的岗位。对于专业人员、高级管理人员而言，他们更希望工作能够提供使用自己技术和能力的机会。
树立各种各样的目标可以使工作更富于挑战性。挑战性过低令人厌烦，挑战性太强会使人产生挫折和失败感，中等程度的挑战性应该比较合适。工作如果具有挑战性，会激发起员工对工作的兴趣。他会以解决工作中的难题为乐而不是以此为苦，一正一反就是天壤之别。你可能上班时间心不在焉，下班时眼睛都睁不开了，步履沉重，精疲力竭，回到家里感觉昏昏沉沉，但此时要是有人找你来玩篮球，你可能会马上变得精神百倍，在球场里拼杀几个小时也不觉厌倦，这便是苦与乐的区别。如果员工喜欢他的工作，就像喜欢打牌、玩电脑游戏一样，那么他废寝忘食、通宵达旦地工作都不会是问题。对于这样的员工来说，加班已经不是苦差，而是一件乐事。一旦乐在其中，什么事都会被做好。
7.“工作轮换”式激励
工作轮换，是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调换到水平层次相近的另一岗位上去。工作轮换可以使员工免受工作枯燥之苦，增强员工工作的积极性。对员工而言，他可以学到更多的技能，更深刻地理解各项工作之间的关系，对组织的整体活动安排也会有更深刻的了解与认识。对公司而言，可以挖掘员工的潜力，并在适应变革、填补职位空缺时，具有更大的灵活性。
激励手段需因人而异
1.激励先进者
先进者对企业的贡献大，受到人们的尊重和赞扬，同时也理应在物质和精神上得到较高程度的激励。但是，先进者只是竞争中的暂时优胜者，由于他们找不到可以作为榜样的人，很可能导致他们产生安于现状、不求上进的想法。
如何激励先进者？
第一，正确对待先进者的长处和短处。每个人都有自己的长处，先进者只不过是长处比别人更为突出罢了。对于他们的长处要积极的肯定，并帮助其找到长处形成的原因，以强化他们的优秀行为。同时要指出他们工作中的不足之处，并帮助他们制定不断改进的具体措施。切记不要认为一旦成为先进，就是十全十美的圣人，企业的规定和纪律都对他绕道而行，这样无疑会助长了他们的惰性和恶习。
第二，要给先进者的不断提高创造一个较好的环境。要让先进者保持领先和带头作用，除了在思想上让他们戒骄戒躁之外，重要的是要为他们的提高创造有利的环境条件，比如为他们提供更多的参加学习和培训的机会等等。
第三，要正确对待“三多”现象（职务多、会议多、社会活动多）。企业中的先进者一般都容易被这些琐事缠身，难免不耽误工作，管理者应该注意处理好由此带来的各种冲突，首先要确保工作对于先进者是第一位的，再让他们在此基础之上适当的参加各种社会活动或担任某种名誉职务。
2.激励落后者
和先进者的暂时领先一样，落后者的落后可能也只是暂时的现象，其实他们身上也是有很多优点和长处的，管理者要善于发现和挖掘他们身上的闪光点，帮助他们以积极的心态面对目前落后的局面，激励他们重新找回信心。
第一，关心体贴，动之以情。企业中落后的员工最害怕的就是被别人看不起，最需要上司和同事的信任和亲近。所以激励要以正强化为主，以负强化为辅，不要老是抓住问题不放，一味的批评。要真心诚意、一视同仁的对待他们，帮助他们解决工作中的难处，这样才有可能把他们的潜能调动起来。
第二，正确疏导，晓之以理。落后者一般都有一定的个性，采取强硬措施很可能会使他们产生逆反心理，因此，对待他们要讲明道理，以理服人，用正确的道理来启发他们。
第三，注意经常，导之以规。落后者一般自控能力都比较差，需要别人经常监督和帮助。因此，应该注意经常指导他们纠正出现的偏差，并适时的使用规章制度来规范他们的言行，让他们在工作中的点滴中逐步的养成良好的习惯。
第四，循序渐进，持之以恒。落后者的转化是一个艰难的过程，千万不能操之过急。对于他们的进步，哪怕只是一点点的进步，也要及时的予以充分的肯定，要有耐心的时时鼓励他们不断的成长和进步。
3.激励中间层
在企业中，先进者和落后者毕竟只占少数，大多数员工处于中间的位置，这部分员工一般具有以下几个特点：讲求实惠，对物质利益比较看重；不求有功，但求无过，甘居中游；精通业务，有一技之长。要做好中间层的激励工作，必须针对这些特点，采取与之相适应的办法：
第一，重奖重罚。就是要增强奖励的吸引力和处罚的威慑力，真正使他们受到触动，改变麻木不仁的状态。
第二，发挥其长处。特别要发挥他们技术上的一技之长，大胆的让他们挑重担、当骨干，让他们有表现自己的特长的机会。
第三，为他们增设奖励措施。增设一些阶段性和单项的奖励措施，使他们之间有更多的人有获得奖励的机会。
据调查，目前在先进企业里，中间层的员工占65%左右，在后进的企业中则占70%以上，把这些人的积极性调动起来，将是一股非常了不起的力量。但这部分员工在企业中长期处于中游惯了，往往认为“上游太吃苦，下游太受气，中游最舒服”，而且中国历来有“枪打出头鸟”的说法，大家谁都不愿意主动走在前列。这里想提醒管理者们在工作中一定不能只注意“抓两头”，忽视了中间层这部分，因为中间层恰恰是真正给企业带来最大效益和最具有推动力的一部分，激励工作的重心就在于此。
