北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的技术人才流失率一直居高不下。近几年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5%，属于正常流动范围。联想电脑的做法就是采取多种措施，营造一种适合技术人才发展的氛围。
几年前，联想电脑公司总裁室人员专门去美国微软和英特尔等几大IT企业考察，看到企业要想在市场中领先必须有技术驱动的道路，必须有自主技术型产品。这也更加坚定了联想向技术驱动型企业的转型。要做技术驱动型企业，先要有得力的技术人员队伍。联想电脑公司实行专业技术升迁体系就是为了给公司800多名技术人员一条发展之路，也是激励和留住技术人才的一项举措。
联想电脑公司以前的升迁走的都是行政系列，技术人员出了成绩，只能走经理、助理、副总这条行政系列。这种升迁形式对于缺乏管理能力而技术能力又突出的技术人员并不适应，有其局限性。
据负责这项工作的联想电脑公司技术发展部的李方介绍，专业技术升迁体系跟我们熟悉的国有企业技术职称完全不一样，它是紧密结合联想的实际业务针对技术人员而制定的专门办法。目前共有四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。具体而言，这套专业技术升迁体系分为三大类八小级，初级工程师系列分为：技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为：主管工程师和资深工程师；高级工程师系列分为：副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一级在工资待遇上都跟行政系列有一一对应关系。比如说，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为进一步激励技术人员，联想电脑公司的技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇要比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起好的作用，越是优秀的技术人员其工资待遇越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。
李方说，公司目前已经评完“研发”这个系列，其中有一个技术人员被评为副主任工程师，他原来对应公司二级部行政系列“经理”这一级，被评为副主任工程师后对应的是二级部副总经理这级，跳过了“助总”级别，等于前进了两大级，工资待遇就有了很大的提高。
专业技术升迁体系强调的是技术人员本身的技能和发现问题、解决问题的能力，这方面大概占到80%以上。一般来说，技术人员的技术成果比较好考量，但评价其技术能力和技术工作的组织能力却是很困难的事情，评得不好反而会在技术人员中引起负面作用。联想电脑的做法，先要制定出可以描述并可以公开的标准，在这个标准上再制定更加细化的评价表。
这个评价表把每一项都分出细项，如技术能力分为：知识和能力两项，能力又分知识应用能力、学习能力、判断能力等小项，通过对这些小项打分再根据权重可以最终得出一名技术人员在能力方面的分值。
专业技术升迁体系虽然一级一级定得很细，但对于个别能力特别突出的技术人员，公司会破格提拔。
5.微软的留人励人之道
大多数不断成长的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留住，以便充分利用他们的专业知识和公司已付出的投资。同样，在美国微软公司（Microsoft）不断发展壮大，不断聘用新员工并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的问题。解决这一问题，微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。
比尔·盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的实施使微软获得比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者都既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如微软前行政总裁内森·梅尔沃德是美国普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但是这一方法对于这些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业里最高位置，而又不必担负管理负责的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术晋升方法。建立技术晋升方法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里典型的晋职途径是从新员工升为指导教师、组长，再成为整个产品单位某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在。ffice产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于。ffice应用软件的共同特征。
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的成就和基本技能，也反映了经验阅历。升迁人经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
级别对微软员工最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以资金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新员工（10级）工资为年薪3.5万美元左右。拥有硕士学位的新员工工资约为年薪4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予这个数目的两倍或更多的工资，这还不包括奖金。测试员工的工资要少一些，刚开始为3万美元左右。但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名员工中有大约3000人是百万富翁，这个比例是同等规模公司中最高的。
在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软，甚至在整个行业中留住优秀的开发员都是决定一个公司生存的关键。因为确定开发员的级别能力，也为其他专业提供了晋级标准和报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也被要求进行考查以确保全公司升迁标准的统一。新员工一般是10级，新开发员通常需要6—18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是：当你显示出是一位不乏实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某项目上你基本可以应付一切情况时，你会升到12级。12级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，就可以升到13级。当你的影响跨越部门时，你可以升到14级。
当你的影响是公司范围的时候，你可以升到15级。在开发部门中，大约有50%—60%的开发员是10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%—8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的。这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工，并能成功地留住优秀人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘出这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定人们只有在某一特定的领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间，给相当数量的人员一次换工作的机会。
在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人都不停地流动，因为微软的大型产品，像office、Word、Excel、Windows和NT，需要花几年的时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭。
同时，也使产品组和专业部门由于具有不同背景和视角的人员的加入而获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法，是送他们参加职业软件研讨会议。微软首创的大量室内研讨会和研习班，让微软人更多地了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。在应用部门进行的一次调查表明：大部分员工认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让优秀人才脱颖而出的良好机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
1.经理要亲自培养人才
经理的接班人当然要由经理亲自培养，就是将来要提为专务或常务而发挥左右手作用的人物，同样需要经理亲自培养。
首先培养他作为经营者应具有的思维方法和工作态度。经营者的思维方法就是要坚信自己能使公司繁荣，但也不能忽视与有利害关系的单位的协调。不要只顾自己好就行，或者为了自己的利益不择手段，为所欲为。
如果是这样，以后一定会遭到报复。要抓住有利时机抓紧教育经营人拥有平衡意识，对他们尽量多提问题，比如：你是怎样想的？有什么意见？等等。作为公司的领导人应该对有关干部进行特别训练，最好让他们能全面领会领导的重要想法。，关于工作态度，最重要的是公司领导要以身作则，让职工感到经理对公司的经营充满热情。相反，如果公司领导热衷于经营以外的事务而被职工们拒绝，说明这个经理是失职的，或者一味沉醉于赛车、赛马、赌博、搞宗教活动、谋求当官、打高尔夫球、饮酒、贪图女色等，而忽视公司的经营，也是失职。如果经理一心一意地工作，经常向新的目标挑战，职工们理所当然地也会和经理一样。经理疏于职守，职工也会仿而效之。
2.经理要下达特命事项
对将来的候选干部，经理应经常亲自下达特命事项。通过下达特命事项，在某一程度上能够了解本人的潜力。开始时有些经理认为某些候选干部没有什么了不起的人，后来却崭露头角，相反有些原来认为很优秀的人经过几次考验后，又觉得并不像自己所想象的那样。也就是说，经理对候选干部的任用不能有先人之见，要能正确抓住每个人具有的能力和适合性。
通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的人。这样的人哪怕只发现一个人，也是很有好处的。如向他们下达特命事项，该人与经理信息的交流机会自然会多些，通过这样的互相接触，该人在经理的影响下，会不知不觉地成长起来。在育人方面最重要的是人格的影响力。这种影响力越强，育人的成功率会越高。
如放任自流地等待自然成长是不会成功的。有了相应的土壤但不施肥是不行的。尤其对将来的候选干部，必须有这样的设想。让培养者明确目标，然后通过自己的努力和充分利用公司所提供的各种机会，才能成熟起来。对于人才的培养，经理应有这样的考虑。以前人们常说人才就是人财，然而人就是财富的说法，其意义更表现得有力些。
3.借鉴松下育才法
谁都知道松下幸之助是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁勇（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元1918年的事。中间经过第二次世界大战，面对战败艰苦的年代，到今天松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能有很多种，但举其最重要的一点就是松下先生在培育人才方面非常成功。
就像他常说的那句话：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中，人们只有懂得如何善于运用人、物、钱，才能发挥效果。经营始于人也终于人。所以，人才要是能培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可言。
松下幸之助比任何人都强烈地感觉到培育人才的重要性。
“不管什么事都一样，最重要的就是要想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说已成功一半了。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下幸之助他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的原动力，这是自古以来不变的原则。
“松下电器公司之所以能成功地培育人才，最主要的原因是经营者本身有这种强烈的需求。”这就像松下幸之助自己所写的那一段话，这时刚好是公元1943年，战争方酣，连生命都受到严重的轻视。
“人可兴国，也可亡国。”这是古圣贤教给我们的一句话，是和人息息相关的。
拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证，松下电器公司能有今天的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。
他说：“我想大家一定都很关心，并且也很有兴趣想知道我为什么能受惠于优秀人才。这就是因为身为经营者的我，对于人才怀有强烈的需求心所致。总之，任何一件事，都是由于有所需求而产生的，我也深信这是千古不变的法则。”
“我木但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才”。发这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全意地去做。为了添购设备或向银行借钱，他们一定会全心全意地去办好它；那么在培育人才时，是不是也像做这些事情时一样地认真呢？
松下幸之助所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，首先就要努力培育人才。”这些都是松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事的基本方针。
