员工是企业发展的第一资源，如果能用合适的方法加以培训或引导，其价值将越来越大。大胆地把下属能干的工作交给他去干吧，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。
1.适时提拔是抓住人心的策略
过剩的报酬可满足自尊心，产生推动力，而金钱地位的提升也算是抓住人心的策略。
人才是企业的资本，能够善加利用员工对工作的狂热，并且适时给予训练和提拔，即使是庸碌之才也有不少造就成功的例子。
在日本就有不胜枚举的企业家是因为被知人善任者适时的提拔而跃居领导地位的。
一般来说，获得提拔者没有不欣喜若狂的。但有许多人常因突如其来的擢升，反而造成无法承担的重大压力。所以，提拔者也应了解被提拔者是否有能力突破承受压力的时期。因此，为了确认被提拔者的心态，某位心理学家制订了一项心理测验。
首先，让两个人共同办理一件事情，在事情完成后，给予其中一个高额的报酬，而给另—个少许的报酬，尽管做同样的工作，却故意出现有差别的待遇。
由最初的实验显示，领到高额报酬者不但自觉“不踏实、有罪恶感”，而且对于特别提供报酬者有不良的评价。但是，进一步由测谎器的实验却发现，得到优厚待遇的人，不仅没有罪恶感，反而有强烈意识愿效力于提供高额报酬者的心态。
总之，人们虽然在心理上对获得特殊待遇有不平衡的感觉。但是，际上却为自己能受到上司较高的肯定而有满足感，甚至对提供者抱有良好的评价。
因此，高额的报酬可以得到对方的向心力。也就是说，支付比标准高的报酬，不仅能够满足对方的自尊心，同时也能获得对方的注意力。
所以，经常提拔人才，得到利益的人由于找到依靠之处和肯定自我，就会逐渐地发挥潜力，努力效命于知遇者。
日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便分给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。富山芳雄认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当富山芳雄再次到这家公司时，竞发现S君判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无下属。此时的S君，给人的是一幅厌世的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化呢？富山芳雄经过调查了解，才明白事情的真相，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S君的建议。然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，S君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S君只好长期被迫做同样的工作，提升之事只能不了了之。最初，他似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对下属的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行，盛气凌人，不可一世。结果，使得下属谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期进入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
千万不能总让下属原地踏步，特别是对那些能干的下属，更应信任他们，适时提拔。如果对他们总是半信半疑，不放心，给他们的感觉就是你不信任他们，怀疑他们的能力，他还能尽心竭力吗？
每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整下一级“台阶”
上去“补课”。如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那就糟了。只要我们在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批的优秀人才了。
2.给年轻下属一个担当重任的机会
不少单位的人才分布总有这样一个特点，那就是处于领导阶层的，居于重要环节上负责任的，总是年龄大的人特别多。当然这一点与中老年人经验丰富，阅历广泛有关系，年轻人好像只有听话的份，只能从较低的位置一点一点地往上爬。其实在实际工作中很多领导都有这样的体会，单位里某几个年轻人着实才华超众，对于这种年轻人，若不及时给他们一个担当重任的机会，就会大大防碍他们的成才。
一般的主管，对于年轻人总怀有戒心，通常总喜欢留置他们而不给予重用。要知道，这样是有碍人才发展的。
正确的做法是，对于真正有才华的年轻人，应该是一开始，就把他们当成能独当一面的人，委以重任，让他们有机会去表现自己的能力，即使任务稍重得过头，也无妨。万一失败了，就要他们负起责任，或向有关部门道歉，或查明有关原因，或处理善后工作。总之，这一切责任都要由他们一肩挑起。如此，才容易促进他们的成长。若是他们成功了，自然就给予其应得的奖励。
年轻人大都有一个长处，就是对失败不畏惧，打不败，压不垮，初生牛犊不畏虎，有一股子勇气。在他们的心目中，没有哪一种失败是不可挽回的。因此，他们从不推卸责任。所以，作为一个领导，应多给年轻人重任，使他们浑身的劲有处使，在磨练下迅速走向成熟。
当然，多让年轻下属担当重任，也并不意味着自己责任的减轻，反而会增加自己的心理负担，有时候辅导一个年轻人做成一件事，可能比自己单独做花费的心血还要多。但是作为领导也不能因怕增加心理负担和麻烦，而放弃了教导下属培养人才的重任。如果不这样的话，你就不够格做一个主管，你也决不可能做一个好主管。原因还是那么一句话。
3.要放手要以重任
对于人才的培养，最重要的是委以重任。这是否可以叫做权力转让呢？
总之，要逐渐拓宽被培养者处理工作的范围，这是促其成长的动力。
放手并不意味着撒手不管。所谓撒手不管就是经理对干部的工作不闻不问，回避责任。最重要的是在关键时刻严加监督，给予帮助和鼓励，使他在工作中不脱离大原则，解决问题不拖延，对于突发性问题不惊慌失措。
某项工作即便交给了下属，经理也有责任从侧面支持他能按最初的计划顺利进行，使工作取得成果。
有些领导认为这项工作已让某人干，自己没有负责，其实是把责任转嫁给下属。这样的做法定会出现问题。对于经理来讲，一般不会把责任转嫁给下属。但作为经理应经常提醒下属这项工作已交给你干，一定要干好。
放手而不任其自流是最好的办法。也就是说，工作虽已责成专人干，但经理在关键时刻应严加监督，决不能完全撒手不管。
担任一项重要工作，自己要感到只有负起责任努力圆满地做好工作才能创造实力。总是按别人的指示或命令行事的人是不会产生实力的。有些经理看到年轻人工作不错想委以重任，但又担心太年轻怕他们干不好而优柔寡断，可是一旦放手让他们工作，却干得很出色。
特别是年轻人，即使失败了，也会加以补救。他们的特点是富有新的活力。
4.培养自己的接班人
一个经理要晋级，就必须培养一个能接替自己工作的人。每个经理都知道，他能否晋级，部分取决于他培养接班人的工作做得如何。如果没人能接那位经理的班，那么公司就不可能痛痛快快地提升他。如果一个经理不培养接班人，似乎自己是不可取代的人物，那他实际上堵塞了自己的晋升之途。做好培养接班人工作的关键是，经理要认识到培养那些终将接替自己的人胜任工作的重要意义。一个经理培养的人水平越高，这位经理就越值得称赞。同时，限制他人晋升也就大大限制了自己晋升的机会。
最无视推荐接班人的人往往徒有其名，他们被提升为经理完全是为了装潢门面。这些人因为在晋升为经理之前没有得到适当的培养，所以必定要为此而付出代价，或者心理上承受巨大的压力。为了掩饰自己不胜任工作，这种新上任的经理可能不愿培养接班人，因为他们害怕因此而暴露自己的短处。更糟的是：他们也许担心自己会因此而被解雇，以便为他的接班人让路。
实际情况恰恰相反。在这种情况下，一位经验丰富的下级会给刚提拔起来的新经理以极大的帮助。所以，新经理不但需要一个助手，而且应对助手说：“我全靠你的帮助。如果没有你，我是不能把工作干好的。”对一个新经理来说，找经验丰富的人帮助自己是个很好的主意。
1.让下属自己承担责任
承担责任就是本人对工作结果要负责任，因为公司是以盈利为目的的组织，如果不出成果就没有存在的价值了。每做一项工作就失败，公司必然无法生存。对职工委托某一项任务时，一定要明确指出这项工作必须盈利。只有这样才能使之感到责任重大，不能马马虎虎地对付。自己的一言一行自然会反过来约束自己，因而会产生一种紧张感。
为提高和发挥自己的能力，应由自己决定，自己干，自己评价其结果。
如果结果不好，就应反省一下自己的决定有哪些不好，做法有哪些不对。
如发现其结果是错误的，就要努力争取下次不再犯同样的错误。总之，人是能从自己的决定行动及结果的实践中学习的，这种学习对自己能力的开发有着重要的意义。
学习机会越多，越能提高自己的能力。没有学习机会，能力就不能得到开发。如果在相同的岗位上一工作就是二十年，由于没有学习机会，按部就班地度过这二十年，因而工作也就无起色。应让干部从不同的角度负责各种工作，以促进本人能力开发。培养人才的关键应尽量在年轻时就委以重任，这样对本人、对公司都有很大好处。
2.敢在培养人才上花本钱
人才培训，是增长资本的催化剂。新经理在这方面对时间和金钱的投入要慷慨大方。
有些经理尽管在口头上反复宣称人是最重要的财产，但在培训职工上却吝啬得很。他们根本不知道人才培训的回报有多少。比尔·威根洪曾说：
“我们已经用文件表明了在培训自己的人员掌握统计控制过程与解决问题的方法上所得到的收益，我们正在获得的利润，是投资额的30倍左右。"有头脑的新经理必定会在人才培训上下大本钱，绘制人才培训的蓝图，有计划、有步骤地实施全员培训。
联想集团在培养人才方面肯下本钱。联想总裁柳传志认为“办公司就是办人”。并说，“小公司做事，大公司做人”。其培养人才的方法主要有三个方面：
①“缝鞋垫”与“做西服”。这是柳传志在培养人才方法上的一个比喻。柳总认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。
公司不可能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而应该让他先缝鞋垫，然后一步步让他做短裤做一般的衣服，最后才是做西装，而不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。
②从赛马中识别好马。企业人才培养是一个动态的过程，一个不断运动变化的过程，是一个实践→的认识→再实践→再认识的进程。在联想总裁看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。“赛马中识别好马”的方法使一批有真才实学、德才兼备的年轻人脱颖而出。
③训练人才搭班子，协调作战的能力。柳传志多次强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得业绩的重要原因之一。所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。
在日本，有不少公司通过放权来培养人才。有人认为，权力下放的真正涵义，就是在培养人才方面下赌注，这种做法，就是要敢于下本钱。管理者制定好了方针，就把一切交给下属，实际上这是管理者对下属“押宝赌博”。下属是不是不负期望有发展前途的苗子？能不能取得预期的成果？
这些都是未知数，下属遭受失败的风险是存在的。
真正的权力下放，应以容许下属失败为前提。自实行科学管理法以来，管理人员对下属的失败极为敏感，对工作受挫和效率不高也非常敏感。这样做的结果，下属谨小慎微，从表面上看工作效率似乎提高了，工作也没有出现什么纰漏，实际上却束缚了下属的能力，扼杀了他们的创造精神。
为了克服这种弊病，管理者应该容许下属暂时的失败。下属由于失败没有达到目的时，管理者不能惊慌失措瞎指挥，应该引导下属自己找出自己的错误，自己考虑善后之策，自己改正自己的错误。
评定下属工作成绩，看他是否实现了预定的目标，不应当由管理者独断专行地作结论，管理者应和下属通过个别谈心的形式来共同研究。如果没有实现预定的目标，管理者要和下属一起找原因，启发下属认识自己的错误，让下属自己考虑补救的办法，这才是管理者对培养人才应采取的态度。
人世间，常胜将军是没有的，没有失败教训的人，必定夜郎自大，骄傲自满，不求上进。人，遭到失败以后，起码在短时期内思想方法会起重大变化。并且，会以预想不到的巨大努力来挽回他的失败。这种从失败经验中产生出来的为补救失败而付出加倍的努力，能锻炼这个人的意志，从而也就培养了自己的下属。
希腊大哲学家苏格拉底指出，认识自己是智能的开端。现代的心理学家、社会工作者、心理辅导人员，甚至是教师都认同这一见地。认为无论是化解内心的问题，解决人生所需，处理好人际关系，认识自己是极其重要的因素。
