在《组织效能评价标准》中，西肖尔探讨了组织的目标类型及其特点，并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述，提出了许多颇有新意的见解。西肖尔通过此文作出的主要贡献是，将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合一个金字塔形的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性的秩序。这篇论文先后被多次重印和引用，并成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。此文提出的许多原则已经为以后的实践所证明，但也有一些论断后来显得过时了，因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其他各种环境因素中去考虑，用开放系统的模式取代了封闭系统的假设，这是西肖尔当时没有意识到的。
虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。
要点精读
1．衡量标准及其应用
西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：
①目标与手段。有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（如经理人员的责任心）。
②时间范围。一些标准考察的是过去（如去年的利润），另一些标准则涉及现在的状况（如资本净值），当然还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。
③长期与短期。有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类的目的来说是很适合的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。
④硬指标与软指标。有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称为硬指标，例如销售额、次品率等。也有些指标则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称为软指标，如员工是否满意、工作积极性的高低、协作关系的好坏等。
⑤价值判断。有些变量呈线性变化趋势（越来越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。
2．指标层次体系
全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下3个方面的问题：
①组织的长期总体目标是否实现及实现程度。
②由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。
③许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次体系。
位于塔顶的是最终标准。它们反映了有限地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般来说，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的，但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。
位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其综合就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如，职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。
位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，他们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必需的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间目标所必需的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成了一个复杂的关系网络。在这个关系网中包括因果关系、相互作用关系和相互修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对于经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等。这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内耗力、顾客忠诚等。
行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的预测。也就是说行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为管理者制订决策提供更为均衡、更为广泛的信息基础。
3．可供选择的理论方法
西肖尔最后在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。他认为有3种理论方法可以用来建立这种系统模式。
第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题，其中包括：充分的资源输入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间充分的协商等。
第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。
第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。
趣味延展
西肖尔是美国当代的经济学家和社会心理学家，曾在艾奥瓦州获得经济学学士学位，在明尼苏达州获得人类学硕士学位，并担任过11年的人事主管经理和管理顾问，后来又在密歇根大学获得社会心理学博士学位。
西肖尔先后发表过4部著作和100多篇文章。他的著作及贡献跨越了许多不同的领域。在企业管理方面，他从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，他们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对其加以说明：一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬，等等。但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如，增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值、这些目标实现的可能性，以及它们之间存在的负相关性。也就是说，要对一个最佳行动方案进行评估，必须先对各种衡量标准的相互关系进行评估，然后，对各种衡量标准应以何种方式综合起来进行评估。因为只有将这些标准以某种方式综合起来才能形成对企业经营状况的全面评价。显然，这就需要一种描述企业经营状况的理论模式，从而对经理人员做出评价。《组织效能评价标准》一文就是围绕这一方向展开的。
OneMoreTime：HowDoYouMotivateEmployees？
《再论如何激励员工》
弗雷德里克·赫茨伯格FrederickHerzberg
名著导读
弗雷德里克·赫茨伯格是美国的行为科学家、心理学家、管理教育专家，研究激励理论的知名学者。1968年，赫茨伯格在《哈佛商业评论》杂志上发表的《再论如何激励员工》是他最为著名、影响力最大的著作。这篇著名的论文一直被评为《哈佛商业评论》上最受欢迎的文章。该文重印后共售出100万份，使其成为该刊有史以来最受欢迎的作品。
在激励因素理论取得成功以后，《再论如何激励员工》再次回顾了双因素理论出现的背景和该理论的内容，分析比较了在这个问题上各种理论学派的观点及他本人理论所处的地位，由此引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论越发显示出应用性价值。
要点精读
1.激励与保健因素理论——双因素理论
（1）“踢一脚”的激励方式
如果要一个人去干某件事，最简单的激励方式是什么呢？很多人会说：“给他屁股上踢一脚。”这便是所谓“踢一脚”的激励方式，它大致包括3类。
第一类是体罚，这在过去是经常采用的。显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在职工心目中的良好形象。此外由于体罚只作用于人的植物神经系统，所以它只会带来消极的反应——职工会反过来与管理人员发生暴力冲突。
第二类是靠实施心理压力来对职工进行激励。这种消极的心理压力方式对职工的影响似乎是无形的，而且是可以延迟的。其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了。既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了。如果职工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。
上述两类都属于反面的“踢一脚”方式，得到了什么结果呢？比如，我踢了你（身体上或是心理上），谁被激励了呢？是我，你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面的“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械的运动！
第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，即对职工采用“拉”而不是“推”的方式。比如，我对你说：“为了公司，你做这件事！作为回报，我会给你奖金，更高的地位。”大多数管理人员认为这就是激励。一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在职工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式之所以得到普遍应用，是因为这是一种传统，是美国的方法。企业并没有“踢”你，而是你自己在“踢”自己。
在管理人员看来，正面“踢一脚”的激励方式比反面“踢一脚”的方式有效得多。因为，反面“踢一脚”的方式是强迫你就范，而正面“踢一脚”的方式是诱惑你就范，但是，诱惑比强迫要坏得多，因为后者不过是一种不幸，而前者表明你已经成为发生在你自己身上的灾难的同谋。
（2）关于激励的神话
必须认识到，如果一个人需要借助于外在的力量才动一下，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激，他自己就需要那样做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励的目的。
①减少工作时间。有人认为激励人们努力工作的一个极好的方法是使他们脱离工作。所以在过去的五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是短了，而是更长了。
②增加工资。这会产生激励吗？会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
③提供福利待遇。在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资的25%的钱，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是职工有权必得的。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望无穷无尽时，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多地基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
④人际关系训练。领导者在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了人际关系激励方式——敏感性训练——的应用。
⑤敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他人合作吗？而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。企业的人事经理们认识到：通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于经理所做的努力本身，而在于职工没能理解他们所做的努力。这一认识开始了新的领域——沟通。
⑥交流沟通。许多研究沟通的专家被请出参加这种管理计划以帮助职工理解管理人员为他们所做的事情。但是依然没有产生激励的效果。
⑦双向沟通。与过去相比，管理人员和职工更多地坐在一起交流，倾听彼此的意见。但是并没有多大程度的改进激励的效果。于是持“自我实现论”的心理学家与人际关系学家共同提出了一种新的激励方式。
