经济学指导你的生活：
激励是一种无形的动力，它往往能促进人解决问题的决心和勇气，在关键的时候能激发人的斗志。企业的管理者在公司的管理中应该适当地使用激励来提高员工工作的积极性。对于管理者来讲，激励员工就是尊重员工。尊重员工的意愿，急员工之所急，想员工之所想，这是一个优秀管理者的激励之道。
给员工主人的身份——参与定律
企业的管理决定着企业未来的发展命运。如果一个企业希望获得可持续发展，在市场上具有持久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，不断地强化员工的参与精神。只有这样才能更加有效地带动员工的工作效率，激发他们的敬业的精神。这也是经济学中所讲的参与定律。
经济学中的参与定律是由美国著名企业家M·K.阿什所提出的。他认为：每个人都会支持他自己参与创造的事物。
企业的管理中，企业的关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。而这种管理决策方式，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与和企业发展之间的关系，美国阿肯色大学教授莫丽·瑞珀特曾在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行了一项调查研究。公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称做参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而相反的是在限制组的特点是战略远景不明确，战略决策缺乏认同，战略决策制定的参与度低等。
调查结果显示，被调查员工的工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
也因此，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，才能从中受益。这项调查结果也告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，也才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
日本著名的汽车制造商丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859 000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达91亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有超过450万条。丰田有45 000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。
确实，作为企业的管理者要树立员工的“主人翁”意识，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果公司不去考虑和倾听多种不同意见，那么这个企业的思路及信息往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。从民主的层面上讲，好的决策绝非是在一片欢呼声中作出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。
在现实的企业管理中，让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如提高产品质量、优化产品设计、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。一般来讲，当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达成负有责任，并以极大的热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。对于一个企业来讲，员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。
对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，哪怕是刚进入不久的新人也如此。西门子公司倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自身。而公司通过以上的分析激发新员工的主人翁意识，容易使新员工在企业内部形成强大的凝聚力以及良好的组织氛围，带动所有员工向企业的理想及战略目标自觉努力，定能奏出企业人力资源管理的和谐乐章。
总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，员工自然会以主人的身份表现自己、约束自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。员工的参与，本身就是一个机会平等的表现。效率往往产生于沟通，让员工与领导者、员工与员工之间都成为伙伴，这样会大大增加交流的机会，消除交流的障碍，员工可以时时参与企业的决策，最起码时时知道企业的动向。同时，通过参与，充分调动了员工的积极性，从而增加了员工对企业的忠诚度。
总而言之，作为公司的决策者，要充分发挥员工的主人翁意识，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
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最大限度地发挥企业员工的积极性和创造性这是一个公司的成功所在，这也就是发挥员工的主观能动性，把自己当成公司的主人，直接参与到公司的决策与管理中去。不过，形成企业员工的管理意识，这就需要公司的决策者创造出文化氛围。
学会合理地分配工作——分工策略
常言道：人各有所长。“知人善用，讲究分工”可以说是管理者的一个重要的用人手段。聪明的管理者总是善于把最合适的人才分配到最合适的岗位中，在人力资源的分工中最大限度地发挥工作效率。其实，管理中的分工也是经济学上说的分工策略。
经济学鼻祖亚当·斯密提出分工学说，把分工看做国民财富增长的一个重要原因，可见，分工在经济发展中扮演着一个重要的角色。其实，经济学上的分工简单来说就是让每个人做自己最擅长的事情，至于不擅长的事情就让别人去做，这样互补，自然会让大家都获得更高的收益。
也因此，分工学说，在企业的管理中被广泛地运用。在企业的管理生活中一个好的管理者并不一定什么事情都过问，不―定什么事情都亲自完成，每个人的时间和能力都是有限的，作为一个公司管理者你所要明确的是，凡事自己来、完全不靠别人帮助的人是走不了多远的。因为，凡事坚持独立完成虽然会让你有成就感，但你可能要为此付出双倍甚至更多的时间和精力，而且有时还存在一定的风险，公司的管理中更是这样。所以，要想让自己成为一个成功者，你就要避免凡事自己来，学会适当地分权，让员工学会自我管理，充分调动员工的积极性和创造性，让他们自动自发为企业作出贡献。
对于公司的分工管理，史蒂夫·鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是组织、控制、计划、指挥。”而关于史蒂夫·鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫·鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，加快七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答‘我做不到’之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。”
然而，实际情况却是，现实的许多老板都认为“每一件事情我不经手就一定会出差错”，很多的企业管理者甚至引以为傲。事实上，这一般是老板自己造成的后果。在公司的发展中，如果老板事不论大小皆要亲自参与，而自己的下属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候，下属难免手忙脚乱，出现各种各样的错误。在现实的职场生活中，不希望永远在一家名不见经传的小公司的人，大多不会选择一位不懂得授权的老板。除外，真正的人才也不愿意追随一个“凡事都要自己来”的老板。有胆识、有创意的人才也决不希望老板常相左右。所以，要想成为一个好的领导者就要懂得分工，千万不要有凡事自己来的想法。
在一家化妆品生产公司的生产线上，过来参观的公司经理看见调色师正在调一种口红的颜色，这位经理走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”调色师站起来：“首先，亲爱的经理，这个口红的颜色现在还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，也因此，你现在不必担心。其次，我是一个专业的调色师，我的职责是做好调色工作，因此，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。最后，亲爱的经理，我调的这个口红是给女人用的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，而如果你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了。”“对不起，对不起……”这位经理马上意识到自己问的问题有些不妥，连声道歉。
总之，在企业的经营管理中，一个好的管理者，需要掌握一些经济学的分工技巧，让合适的人去做合适的事，放权之后就不要随便干涉，但要及时过问关键问题，把握大方向，这样才能做好领导工作。凡事自己来，那就只能有苦自己吃。一个会管理、会放权、会控制的好领导才能带领企业走向辉煌。
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分工是市场形成的一个重要的条件，分工在管理中被广泛地运用。公司的分工产生在专业化管理的基础上，人尽其才物尽其用是分工的主要目的，把最合适的人才安排在恰当的岗位这才能更好地发挥人才的效用，这是企业管理者应该注意的。
