）第一节 金字塔组织的局限与网络组织的兴起
工业时代的金字塔组织把个人打造成组织的零件——你就是组织中的一个螺丝钉，你只有被组织才有价值。“螺丝钉们”虽然非常失落，但迫于生存的压力不得不屈从于“人就是机器”的现实。进入网络时代后，当生存和安全在一定程度上已经不成问题时，“螺丝钉们”禁不住蠢蠢欲动，开始思考：“我可不可以成为组织的一个头脑，在组织中体现我生命的价值？”这种欲望是不可阻挡的，以至于让组织的构成形态都遭受到了巨大的冲击。磐石般稳定的金字塔组织在不经意间已经显现出一丝丝的裂痕，跃动的内在能量正在要求它像血肉一样活起来。它似乎在告诉我们：网络时代只有让组织活起来，克服金字塔组织的局限，才能真正发挥面向未来组织的价值。
）第一节 金字塔组织的局限与网络组织的兴起
工业时代从组织的角度把军队的金字塔组织引进到企业的经营管理和生产过程中，形成了一种高效、低耗、高价值的经营模式。它要求组织在最低成本的前提下迅速整合参差不齐的劳动，大批量地形成够标准的产品并通过营销占领市场实现价值。回顾200多年工业时代凯歌行进的历程，我们应当承认这种人在生死存亡过程中把军事组织转移到生产中造就的工业时代组织的辉煌文明。然而展望未来，世界似乎已经不是这样了。
进入网络时代以后，价值发生了漂移。今天一个产品要创造价值已经远远不局限于大批量、够标准、低成本的模式了。小批量、高价值和脑力成本的综合已经越来越成为社会发展的价值取向。公务员的要求和标准也已经脱开了传统的“无过便是功”的定势，公开竞聘，政绩要求，服务要求，大众评价，效能考核等，促使公务员阶层越来越注意用心工作和创新。从上个世纪末到现在，在组织演变的过程中，我们发现了金字塔组织正在“龟裂”的现象。
金字塔组织有两个基本原则：第一，一个人只能对一个人负责，一个人如果对两个人负责就将造成管理效率的降低。第二，“下八率”。一个人、一个组织如果下辖超过八个人或八个组织就将降低管理的效率。所以部队一个班12个人就要配一个副班长。
这是金字塔组织严整、高效的原因和保证，但同时也是金字塔组织的局限。它要求人像零件一样“安于本分”，乖乖地待在自己应该待的位置上，做信息传递的“螺丝钉”。在网络时代奔放鲜活的氛围衬托下，这显然是一种比较枯燥而“无聊”的定位。越来越不安分的“螺丝钉们”正在越来越渴望能形成一种充分体现网络时代灵动、活跃特征的网络组织。
在网络组织崛起的过程中，有两个变化是值得我们高度重视的。
一是事业部制。各个地方政府，为了突破职能部门各自为政、相互割裂的态势，纷纷成立各种名目的办事中心，把各个部门的权限集中在一个部门履行，以满足社会快速变化的需求，以克服各自为政、官僚主义的弊病，这就是政府对事业部制的运用。事业部制起始于企业面向网络时代的组织创造，在社会节奏越来越快的今天，客户，特别是大客户会提出很多新的要求。
比如：“你先把发票开给我，我再把钱打给你。”而这个要求是一般的业务代表绝对无权拍板的。他必须向业务部主任汇报，业务部主任也不能拍板，再向分管业务部的副总裁汇报，副总裁也不能拍板，再向总裁汇报。总裁了解情况后征询财务部意见，财务部表示这种做法会带来资金安全方面的风险。在这种情况下，总裁不大可能直接就让出纳开出一张大额的发票，他会叫来负责业务部的副总裁说“你写一份书面的保证出来”，副总裁转而叫来业务部主任说“你也写一份书面的保证出来”，业务部主任再叫来业务代表说“你也写一份书面的保证出来”，层层保证转圈以后可能这个商机就丧失了。
这种现象在工业时代向网络时代过渡的过程中大量存在，突破的关键就是组织形态。一个很好的解决方案是成立事业部制，把一定的财权和人权放在业务部。比如在业务部设一个出纳，可以开发票，由业务部主任直接负责。业务部在拓展业务的过程中可以招聘临时工，给临时工开工资，给临时工提成。这样在公司架构不变的情况下，业务部有了一定的人权和财权，可以更加灵活地应对市场的变化。换句话说，在业务部变成事业部以后，在不变更法人的情况下，可以让创造价值的人在有一定的自主权的同时又有一种责任意识。这撼动了金字塔组织的权力结构。
IBM公司在上世纪70年代出的《内部管理手册》中就包含有一份关于业务部待遇的认定法则。以中国单位的行政级别来做比喻，业务部做到100万元是科级单位，做到1000万元是处级单位，做到1亿元是厅级单位。即同样一个业务员，如果他一年业务做到了1000万元，而当地分公司除他之外一年的业务也只有1000万元，那么他就可以跟分公司总经理同等待遇。再进一步，如果他的业务能够做到1亿元，他的待遇很可能就可以跟集团公司副总裁相同。
所以，在同等环境中给业务部一定的人权、财权，给业务部一种灵活的运营机制，给业务部与业绩相挂钩的待遇和尊重，这是网络组织的雏形。
二是组织还出现了另外一个变化——矩阵式组织。矩阵式组织的革命性变化在于他突破了一个人只对一人负责的体制，通过制度和权限的划分，使一个下级可以对多个上级负责，使一个上级可以从自己分管部门的责任指挥到非分管部门的事项。政府部门在引入网络管理后形成的会签制度，就突破了金字塔组织的局限，具有网络组织的功能。如果说事业部制突破的是金字塔组织“层层上报，层层指挥”反应迟钝的指挥局限，那么矩阵式组织突破的就是金字塔组织一个人只能对一个人负责的僵化体制。同样一个部门，同样一个社会公共服务的需求，同样一个市场触角，可不可以对多个人或部门负责？因为任何一个新项目或新产品，按传统模式都要新成立一个公司或新成立一个部门。人、财、物的管理，与之相对应都要成立办公室、人事部门和财务部门，而这三个部门是不创造直接价值的。能不能把不创造价值的部门聚集在一起，使它的耗费降到最低程度，从而把它对对象服务的价值提升到高层次？随之而来的解决方案就是矩阵式组织。
以企业为例，矩阵式组织的核心在于把利润的压力分解到产品经理和项目经理头上。原来一个公司，销售总裁对销售收入负责，对销售费用的控制负责。生产总裁、生产副总裁对生产的成本和及时完成生产任务负责。只有总经理对利润负责。矩阵式组织最大的创造性贡献在于通过设立产品经理和项目经理的岗位让一批人对利润负责。同时，又对公司内部权限进行一定的切割，让产品经理们和项目经理们对生产，对销售都有一定的控制权。这样就形成了一场组织革命性的变化，一个人不是对一个人负责，一个人可以对多个人负责。今天，几乎所有的跨国公司都是以事业部制和矩阵式组织为基础的、从实际出发的新型的网络组织结构。
如果我们用一幅图形象地来看，工业时代最高效率的是金字塔组织结构，所谓金字塔组织结构就是一栋由钢筋水泥构建的大楼，每一层都是固定的，每一个部件、每一颗螺丝钉都是死的。把活生生的人安在这个结构中实在是工业时代的一个悲剧。所以今天大家努力探索的是组织怎样继承金字塔组织“1+1>2”的价值，同时又让每一个部件（即人）又有一定的自主性。当遇到“烫”的时候，人的手就会立即做出收回来的反应，不用通过大脑。同样，组织总要给基层一些自主权，因为在组织中的部件不是螺丝钉，而是有头脑、有思想、有智慧的人。组织怎样像人的经脉和脉络一样灵活地应对现实的变化，使大象可以跳舞，这是网络时代组织提升价值要探索的必然趋势。
）第二节 组织网络沟通的关键
存在即是合理，金字塔组织风行工业社会两百余年有其存在的价值。一方面，金字塔组织用层级和分工明确了每一个人对谁负责、对什么绩效负责，避免了多头指挥或推托塞责的现象；另一方面，在自上而下的信息传递中，金字塔组织总体上还能够保证指挥信息的正确传达，即下级不能领会上级意图或执行不到位以后，上级进行适当的处理。而下对上的信息如何正确、顺利地传达一直是金字塔组织的难题。与之相伴，部门与部门之间如何顺利进行横向沟通同样成为工业时代金字塔组织管理中的“哥德巴赫猜想”。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。屁股指挥脑袋，每一个部门的人都从部门的利益去考虑他的责任是什么，而没有从全局去考虑他的价值是什么。在这种情况下，位于金字塔组织最上层的组织领导在管理中就会遇到一系列的苦恼和困惑。
台湾的一个董事长说，在他的办公室中有一个厕所，但他从不使用那个厕所。他总是喜欢下到一楼，到员工厕所去“解决问题”。有时候，碰巧一个公司的老员工也在那里，于是老员工就说：“董事长，现在我们遇到某某问题了，他们给你反映没有？”董事长说：“哦，原来还有这种问题啊！”从而董事长对公司基层的情况有了更直接地了解。这就是董事长他为什么总是舍近求远到员工厕所解决问题的原因。因为这些员工绝不会从一楼走到三楼，再走进董事长办公室去反映问题。在工业时代金字塔组织中，董事长可怜到只能在厕所中得到越级的信息反馈。
随着互联网时代的到来，网络组织在信息沟通方面已经有了长足的发展。
国家发改委战略规划师培训负责人说的一句话让人感触很深，他说：“我来这里的头一两年觉得部门沟通非常困难，后来渐渐发现，其实只要设定合适的规则，沟通的问题就会大大改善。比如设定一个合适的会参规则，一个动议发到相关的八个部门，八个部门有一定的时间反馈回来，集中到一个负责的部门，分管领导限时批示。这样，24小时以内很可能就可以把整个系统对一个问题的考量结果快速地呈现出来，形成批复。”
所以，实现组织内部的信息双向、顺畅沟通要注意：第一，横向沟通要借助互联网沟通信息近乎零成本的这种优势。第二，横向沟通要求各部门把自己的职责、权限理清楚，遇到事情后可以直接判断。第三，横向沟通要求分管领导了解情况后权衡、拍板。
进入网络时代以后，这十几年时间我们已经形成了信息高效运作的模式。这是一种让人非常欣喜的现象。我们怎样把这种信息运作的优势应用到各个层面，把组织变成人的“经脉”，可以非常迅速地反射、反应、反馈、决策，这是网络时代网络组织发展的趋势。
组织形态决定了信息传递的效率，金字塔组织崇尚逐级指挥、忌讳越级上报，但许多对组织有价值的基层信息往往被埋没在逐级传递中。怎样做到逐级指挥和越级上报的统一？
企业组织要直接从社会获得价值，政府部门要迅速掌握即时变动的民意。基层的信息怎样迅速地让高层知道？高层的决策怎样迅速地适应基层的变化？要解决以上问题，以工业时代的那种组织模式去做显然是有局限性的。
国内一个IT集团的总裁在集团发展到一定程度后觉得要决策的问题太多了，但可供参考的信息却太少了。于是他召开了一个总裁办公室会议，探讨可不可以在企业内部形成一种逐级指挥和越级上报一致的运作模式？比如一个分公司总经理在跟集团分管领导汇报相关问题或进行请示的时候，能不能同时也抄送给总裁？如果除了班组长以外，逐级都这样做不是可以让做决策的人都更好地把握下一级的信息了吗？总裁的意见得到了集团副总、集团各部门经理、分公司总经理的一致认同。大家都认为这很好，应该这样做。文件颁布下去，头一个月，总裁非常高兴，收到了一系列的越级上报的邮件。看完以后，他知道可以越级知情，但不能越级指挥，所以并没有因为越级知道了信息就在一些具体问题上越俎代庖。可是即使是这样，一个月以后越级上报的邮件也越来越少了。到底出了什么问题？
集团的总裁办主任回忆起当时的情况，很有感触地说：“从我当时的位置了解得很清楚，因为这样的制度，遭受最大威胁的是中间阶层。比如同样一个信息，我作为总裁办主任，我发给分管我的副总裁以后同时也抄送给总裁，当分管的副总裁就这个问题给总裁汇报的时候，总裁说：‘哦，这个我知道，你不用说了，我已经看到了。你有什么解决的方法？’分管副总裁说不出话来。分管副总裁说不出话回来以后就把我叫来，语重心长地跟我说：‘我们不要用不成熟的意见去干扰领导的决策。’他这句话一出来，我就只能给我的直接上级发信息，不能越级上报了。”
这种制度的致命缺陷就在于没有形成细致的规范和细致的要求。台湾企业在这一方面做得很好。发生事故以后，它们的基层可以给三级的相关部门发送信息。大家会同研究，形成结论，执行。执行结果再给三级发，没有什么异议以后就形成制度。能顺利做到这样的越级上报就是因为有细致的制度规定。
而这家IT集团越级上报、逐级指挥的动议最后没有成功关键在于没有对信息进行细致的梳理、整合和管理，没有对信息的散发程序进行细致的规定。最后总裁发现信息的反馈又回到了最初的状态，改革彻底失败了。这件事给我们的教训是，当我们发现不足的时候我们不能把小孩和洗澡水一起倒掉，必须抱出小孩，倒掉洗澡水。这不是简单的改变就可以做到的，必须进行细致的研究，制定符合实际、可操作的流程。
当然，在组织中领导的沟通也是很重要的。所谓领导，无非做三件事：听、说、问。做过沟通培训的人都知道，听比说更难，问比说更难。而工业时代的套路是：首先是说，然后是问，最后才是听。21世纪是沟通的世纪，21世纪的领导的基本技能就是沟通。越是复杂的事情，越要听，越是复杂的事情，越要问。在把握方向前提下，在互动过程中，你听到实际情况没有，你问到事情关键点没有。
