一、何谓业务流程管控八步体系业务流程管控八步体系是一套适用于做大额订单销售的管理系统。它不仅仅是一种管理理念，同时也是一套管理体系、一个操作性很强的管理系统。它提倡过程管理，并巧妙地将销售当中所需的销售模式和销售技巧融入整个业务流程管理系统当中，通过集合整个销售团队甚至整个企业的力量来实施大额订单项目的销售。
（一）业务流程管控八步体系建立的目的主要目的是把原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得 ：
①销售人员的信息更加公开化，便于其掌控销售的进展 ；②销售过程更加明确化、标准化、系统化 ；③便于团队内部的角色分工，使团队合作进一步加强 ；④更好地进行销售管理与销售预测工作 ；⑤企业得以积累相关的销售知识和客户资源。
（二）业务流程管控八步体系是一种管理理念业务流程管控八步体系在管理理念上有其独特的见解。
首先，业务流程管控八步体系要面对的是过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。在销售过程中，一个销售项目受到太多内部和外部因素的影响，其结果是难以预测和控制的。但是业务流程管控八步体系认为，整个销售过程本身是有章可循的，并且是可以分解的。无论是从客户的角度看，还是从供应方的角度看，销售过程都遵循一定的流程。销售经理能够做的，就是对整个流程进行有规律的控制，使整个销售过程向着有利于成交的方向发展。
其次，在整个管理架构上，业务流程管控八步体系将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式结合到一起，使销售经理和销售人员的工作有了许多相似之处，使他们能够相互配合，同时实现对销售管理和销售效率的双向提高。
①它将一些销售技巧的指导思想融合到销售管理中。例如，销售技巧中的“找对人”原则，其实质就是了解客户的内部职能分工，分析要找的人物。在这一销售原则的指导下，业务流程管控八步体系将“了解客户内部职能分工，分析联络对象”融入到系统的组成要素之一 “销售推进流程”当中，成为其不可或缺的步骤之一。因此，原来需要销售人员独立完成的工作，现在由整个销售团队来协助完成。这样，一方面企业减轻了销售人员的工作量，给予了销售人员支持 ；另一方面，原来只掌握在销售人员手中的客户关系变成企业的客户关系，被归入到企业的客户关系管理当中。
②它将销售管理上的一些要求与销售人员的利益结合到一起。例如，在原来的销售管理中，由于缺乏有效的手段，销售人员随时汇报制度无法保证，销售经理也就无法了解和控制整个销售过程，因此销售管理并没有真正起到管理的作用 ；而在业务流程管控八步体系中，销售人员对销售进度的汇报质量将与其销售绩效直接挂钩，因而销售人员将主动地向销售经理进行汇报。这样，一方面销售人员能够得到公正合理的考核评价，另一方面销售经理也能够获得其想要的信息。
（三）业务流程管控八步体系是一个完整的管理体系业务流程管控八步体系并不是孤立的、单一的销售原则或者销售流程，而是一 个由 4 个相互联系的要素组成的管理系统。这 4 个要素如图 3 所示 ：
从客户方角度来阐述 从供应方角度来阐述采购进行的过程 销售进行的过程管理体系从订单成交的可能性来 从销售阶段里程碑角度来分析订单成交的过程 阐述销售的每一个进展图 （四）业务流程管控八步体系是一个操作系统业务流程管控八步体系是一个实用性和可移植性很强的操作系统。一方面，销售经理可以利用它对销售人员进行管理 ；另一方面，销售经理也可以对具体销售项目进行管理。不仅如此，依照业务流程管控八步体系进行管理，还将为企业保留许多珍贵的销售项目现场资料，便于企业对销售人员进行培训和提高销售管理水平。
二、业务流程管控八步体系的构成
（一）主体构成业务流程管控八步体系的五大组成要素业务流程管控八步体系客户内部采 销售推进 销售进展 销售进展阶段 销售进展阶段购八步流程 八步流程 八大里程碑 八套辅助工具 八大配套案例基础 主要 阶段 辅助 指导组成 构成 标志 工具 汇总图业务流程管控八步体系的推进关系签约商务谈判确定首选供应商招标，初步筛选建立采购标准项目立项，组建采购小组研究可行性，确定预算发现问题，提出需求。
（二）基础组成要素：客户内部采购八步流程客户内部采购八步流程是从客户的角度出发，对整个采购过程必须经过的一般章 四 第步骤进行划分和描述。它通过跟踪和记录客户采购项目目前的状态以及客户、竞争对手的回应，依据对内部采购八步流程的划分，分析并确定目前客户采购所处的阶段，让我们更清晰地了解如何对这八大流程进行分析，该从哪几个方面着手。客户内部采购八步流程包含 8 个阶段，如下表所示。
表发现问题，提出问题分析研讨，确定预算项目立项，组建小组客户内部审核，合作谈判双方商定，签约成交①发现问题，提出问题。
一般公司都有现成供应商，我们的机会点就在于寻找现有客户与现有供应商合作中的不满或者问题，往往问题越大，我们就越有机会。所以，采购方的需求酝酿阶段是销售方介入的最好时机，毕竟先入为主，销售方可以在这个阶段影响采购方之后将提出的采购标准。
②分析研讨，确定预算。
了解客户目前对采购的预算，确认项目立项的可能性。万一预算少了，客户一般都要向其老板进一步申请。这时，你与对方老板见面的可能性较大，因为订单的经办人有时无法说服他自己的老板，就很有可能请你协同说服。
③项目立项，组建小组。
紧接着，在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确的信息，培养内部的立项，准备应标。因此，销售顾问需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。
④建立标准，稳定目标。
当客户的采购部门开始收集信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的人事关系。
⑤确定招标，初步筛选。
经办人通常是客户内部的采购经理类角色，他需要发布信息、收集信息，同时初步筛选合格的供应商，一般是从 10 家供应商中筛选 3 家，为确定首选供应商作铺垫。
⑥认准首选，筛供应商。
通过对技术标与商务标各个因素的考量而确立筛选的标准，如价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等，以此来确定首选的供应商。
⑦合同审核，合作谈判。
对于采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式，以降低风险。该项目后续实施如何，很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织谈判小组，与首选供应商商谈具体的条款。
⑧双方商定，签约成交。
具体商务条款经双方商定后，双方法人签署合同，开始进入具体的合作及售后服务阶段。在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则客户也不会选择和其合作。
但有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是开始，如何将该客户绑定为企业的忠实客户才是重点，这就需要销售方在实施过程及售后客户关系维系方面下工夫了。
客户内部采购八步流程描述业务流程管控八步体系的起点是客户内部采购八步流程。
产品、服务的供应方了解客户内部采购流程的目的是提高销售的成功率。每个客户都有自己的一套内部采购流程。销售方要想实现销售，必须按照客户的规则行事，根据客户的内部采购流程一步一步推进销售过程。如果无法随着客户的内部采购流程不断前进，就意味着销售方的销售失败了。因此，在大额订单销售中，销售方在规范企业内部的销售流程之前，应该首先关注客户内部的采购流程。
客户内部采购八步流程是业务流程管控八步体系的基础组成要素。大额订单销售最大的特点就是以客户为中心，在实际销售中的做法就是尊重客户的兴趣、需求和规则。因此，业务流程管控八步体系将“尊重客户的规则”放在了第一位，销售和管理都是围绕着客户内部采购八步流程展开的。业务流程管控八步体系从两个方面向我们介绍了客户内部采购八步流程。
①从理论推广的角度，向我们介绍了客户内部采购八步流程的一般形式和步骤。
②从实际应用的角度，向我们介绍了客户内部采购八步流程的操作和应用，譬如如何根据客户内部采购八步流程来收集和使用有关客户、竞争对手的信息。
一般而言，当客户发现本企业中存在问题或需求之后，会研究解决问题或者满足需求的方案，并确定预算。一旦项目立项，客户企业首先会制定项目采购小组成员的资格要求，确定项目采购小组成员。项目采购小组会确定项目招标工作的目标与分工，进而制定采购标准（包括资质要求、评标指标、评审过程和规则等），并确定各项评价指标的权重 ；根据评标规则，项目采购小组编制招标文件，明确招标细目要求，并向供应商发出招标通知；供应商在接到招标通知后，准备有关资质证明，递送给客户项目采购小组 ；项目采购小组审核供应商的资格，淘汰不符合要求的供应商，并向资质符合的供应商发出标书 ；供应商经过准备，提交应标书 ；项目采购小组评审应标书（除价格以外的部分），并填写评审表，然后根据评审分数确定备选供应商，编制评标报告和招标评审表提交给企业的高层管理者 ；客户企业高层管理者在审批评审表后，决定首选供应商。此后，客户企业与首选供应商展开合作谈判，确定协议内容。当双方对协议达成一致意见后，签约成交。
案例：某集团的设备采购流程某集团经理杨某接到集团下属某工厂厂长的报告，得知该工厂一台重要设备由于老化，目前产能只有正常情况下的 70%。该厂长请示转让这台设备，购置新设备。
杨某心中产生了两个方案。第一个方案 ：现在就转让设备，购置新设备。
第二个方案 ：等过两年，当现有设备接近报废时，再卖出设备，购置新设备。
如果两年后再购买设备，新设备的价格会比目前低 ；但是现在转让设备的话，旧设备的残值比较高。从价格费用上看，两种方案不相上下。但是，目前工厂的产品非常畅销，如果产能下降，将影响到工厂的效益。因此杨某决定 ：现在就出让旧设备，购进新设备。
于是杨某通知工厂厂长，让他全面负责新设备的购买事宜。
目前这种设备全部是进口的，产地有在美国的，也有在日本的。该厂长考虑到日本设备的零配件通常是非标准化的，很难找到替代品，给设备的售后服务带来很大的限制，于是决定选择美国的厂家。
在与几个美国厂家进行接触后，该厂长决定将范围缩小至采用某种新技术的厂家。这种新技术能够提高设备的标准产能，同时其设备的寿命也比其他设备长。
在剩下的这几个厂家中，就有原来的设备供应商，双方合作已经好几年了，该供应商的售后服务不错，双方合作很愉快。最后，该厂长向集团经理杨某提议由原有供应商来提供新的设备。杨某同意了该提议。
双方在价格、售后服务等方面进行了商讨，并制作了合同。
双方签订了合同。该厂的设备采购项目告一段落。
机会分析一个销售项目的成败，取决于两个方面的影响 ：
（1）吸引力“这张订单值得做吗？”这个问题是所有企业进行销售时所要考虑的问题。只有这个销售项目能够给企业带来利润，企业才会有动力为之付出努力。因此，评估一个大单销售项目可能获得的利润，是进行销售时要做的第一项工作。
影响销售方企业在销售上所获利润的因素有如下两方面 ：从客户角度出发的项目本身价值，以及销售方为了完成该项目所需投入的资源。一方面，只有客户认为项目本身的价值高，项目才有可能以较高的价格成交，项目的利润空间才足够大 ；另一方面，只有销售方所投入的资源尽可能地少，才能够降低成本，提高项目的利润。
（2）可行性“这张订单能够做出来吗？”尽管订单的利润很高，我们很感兴趣，但是如果我们没有办法获得这张订单，那么，我们所设想的利润也就无法实现。因此，除了评估一张订单可能产生的利润之外，评估取得该订单的可行性也是前期工作之一。
影响销售方企业获得订单的因素有三方面 ：第一，销售方自身的资源能力。为了完成该销售订单，销售方必须投入哪些资源？销售方是否能保证这些资源的到位？第二，竞争状况。对该订单感兴趣的竞争对手有哪些？他们的实力如何？我们是否能够在竞争中获得优势？第三，客户内部因素。尽管客户企业在选择订单的提供商上有一套严格的标准，但是决策权的执行无法排除决策人员的主观因素。除了客户企业本身的需求之外，与订单有关的客户内部人员对我们获得订单与否的影响也非常大。
销售漏斗的应用（1）销售漏斗状态的分类销售漏斗是一个非常实用的销售管理工具，它通过对客户进行优先排序管理，确定了企业的资源调配、销售人员和管理人员精力的投入分配。利用销售漏斗来分析客户目前所处的销售状态时，可以将客户的状态划分为客户搜寻、进入漏斗和最佳状态 3 种。
判断客户所处的状态，有以下几个指标 ：
①客户搜寻状态。
章 四 第客户已经发现问题，或者提出需求 ；客户已经提出预算，或有财政计划。
②进入漏斗状态。
客户有明确的项目，并已经立项 ；客户已有采购进度计划或采购标准 ；客户正式筛选项目方案。
③最佳状态。
客户已经确定我们为首选供应商 ；开始合作谈判 ；签约成交。
