图评价尺度法是一种比较常用的定性评价方法。人力资源管理专家们认为，图评价尺度法是最简单、运用最普遍的工作绩效评价方法之一。其使用方法是，首先根据岗位描述中的核心能力和技能要求，提出能够准确反映这些能力和技能的评价要素，这些要素必须是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如岗位胜任能力、绩效的数量和质量、领导能力、团队合作精神、竞争力、工作适应性、主动性等；其次，为每种要素制定出具体的评价等级、详细的评价等级描述和得分标准；最后，根据以上要素要求，对被评价人的绩效表现打分，每一个都给予相应的得分。
7.1.3行为法
所谓行为法，是指对员工有效地完成工作所必须具备的行为进行界定的一种绩效管理方法。包括关键事件法、行为观察评价法和组织行为修正法等。
（1）关键事件法
顾名思义，关键事件法就是指通过对员工完成工作所必须具备的关键行为的观察，评价其工作数量和工作质量的方法。其使用程序是，首先收集能够优质高效完成工作的有关信息，然后对这些信息进行整理，并根据需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在工作中是否显示出了这种行为。关键事件法的优点在于通过强调那些最能够支持公司战略目标的关键事件而使员工的行为与公司的战略密切联系起来。这种方法能够明确告诉员工公司对他们的期望、完成工作的基本程序，以及应当怎样做才能达到有效的绩效目标。比如有顾客签字的维修结果报告就能够显示维修人员的技能水平、服务态度和工作效率，而这些都应当是以服务为主的公司的战略中最重要的组成部分。案例7-1是一个使用关键事件法的例子。在这个例子中，维修人员只要具备了应当具备的技能要求，按照相关程序进行工作，就能够得到一个较为满意的结果。
案例7-1：某维修公司利用关键事件法对
维修人员进行绩效考评
1.接到顾客要求维修的电话后，迅速了解和准确掌握顾客要求维修的内容，并通过确定是否属于保修的时间和质量范围，告诉顾客维修的费用和自己抵达的大致时间。
2.出发前根据自己的知识和经验对顾客提出的问题做出大致的诊断（维修人员本身的技能要求），估计维修所需的时间及需要更换的零部件。
3.出发前检查着装和工具箱，是否带齐了所需工具和配件。
4.如果需要配件，迅速到库房领取。
5.到顾客家里后，应作一个简要的自我介绍，如：“您好，我是XXX，是XX公司的维修人员，我来给您做维修服务。”如果检查后认定必须将机器运回公司维修，应给顾客一个满意的解释，并立即通知公司维修中心做好相关方面的准备。
6.在顾客家里维修期间不得违反公司的有关规定。
7.向公司提交有顾客签字认可的维修结果报告。
（2）行为观察评价法
与其他一些评价方法不同，行为观察评价法的特点在于：首先，它并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效和无效绩效的所有必要的行为。其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。运用行为观察评价对管理者“克服变革阻力”的评价。研究发现，行为观察评价法具有以下优点：能够将高绩效者和低绩效者区分开来；能够维持客观性；便于提供反馈；便于确定培训需求；容易在管理者和下属中使用。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第359页，中国人民大学出版社，2001年第3版）
（3）组织行为修正法
组织行为修正法是指通过一套正式的行为反馈和强化系统来管理员工行为的方法。这种方法的基本思路是，员工的未来行为是建立在过去行为基础上的，而这种过去的行为是经过正面强化和培训得到的。因此，可以通过总结和归纳，提炼出一套符合工作流程要求标准的关键行为，然后要求员工按照一定的顺序依次地表现出这些行为。该方法的使用包括四个要素：第一，找出并界定一套对于标准的工作绩效来说是必需的关键行为；第二，设计一套行为系统来指导和评价员工是否正确地表现出了这些行为；第三，管理者将这些行为以及相应的绩效标准告诉员工，并为其制定具体的目标；第四，是向员工提供反馈和培训强化，以便能够熟练掌握相关技能。从这些内容中可以看出，组织行为修正法有点类似于关键事件法，二者都强调完成工作绩效所必需的关键行为，而这些行为与组织的战略是密切相关的。表7是一个运用组织行为修正法对酒店房间清洁工的工作行为进行描述和绩效认定的例子。
表7 组织行为修正法的使用
1.由专家、管理者和清洁人员共同列出对提高房间清洁效率的一系列有效行为，包括：
（1）床上用品更换及摆放；
（2）地面清洁打扫；
（3）家具设备清洁打扫；
（4）卫生间清洁打扫；
（5）床上和卫生间用品更换数量；
（6）个人结账时清点房内家具是否有遗失等六大类约60-70个行为。
2.根据确定的有效行为制定一份项目清单量表，将这些行为按照一定的顺序进行排列，并在每一个行为前面留出一个做标记的位置。
3.房间清洁员按照顺序进行清洁工作，每完成一项，就在该行为前面的标记位置做上标记。
4.通过管理者的检查和房间客人的投诉情况对清洁员的绩效进行评价。
以上介绍的三种方法，其共同特点都是建立在行为导向基础上的。首先：由于有一套比较固定的程序，因此指导性非常明确，特别适用于比较简单的非管理岗位和程序化的工作。对酒店房间清洁工的工作程序和行为的描述就是一个典型的例子。其次：由于这些行为都是建立在严格的工作分析的基础之上，并且在行为和结果之间存在清晰的因果关系，也就是说正确地履行这些行为就可以提高组织的绩效，因此表现出较强的战略一致性。最后：由于有比较清晰的程序化工作要求，因此明确性也较强，能够向员工提供组织对他们绩效期望的特定指导和绩效反馈。
7.1.4 360度绩效评估方法
360度绩效评估方法是一种全方位信息收集和信息反馈系统，包括上级、同事、下级、顾客对被评价人行为和能力进行评价全过程，有点类似于我们平常所讲的民主测评方式。360度评价方法的评价对象既包括一般员工，也包括各级管理人员，在有的情况下，它甚至更多地专用于对管理人员的评价，也就是说强调需要收集下级对上级的意见，否则就不是完全意义上的全方位评价。总的来讲，它既是一种员工开发的有效工具和手段，同时也广泛用于绩效评估。开发意义上的360度绩效评估是指通过向员工反馈有关其个人绩效评估信息，帮助其找到存在的问题以及有关改进绩效方法的信息，包括员工目前绩效与预期绩效之间的差距、差异的原因和制定改善计划等。它的重点是帮助和指导员工提高绩效水平。而作为一种绩效评价方法，360度绩效评价方法则侧重于衡量员工的实际工作成效，为最终的管理决策提供依据。
为了提高360度绩效评价方法的有效性，在采用这种方法时应注意以下几个问题：一是标准要统一，即正式的评价标准要具备战略一致性要求，能够反映组织对其成员的要求；二是评价的有效性，即评价内容应主要集中在与被评价人岗位职责或工作有关的事件上，如领导和管理能力、工作的数量和质量等，尽可能避免或减少评价误差；三是要注意不同管理层级评价人的权重分配，因为不同的人，所掌握的信息是不完全的，而人们都是基于自己所看到和听到的信息进行判断，这就不可避免会产生准确性问题。因此，有直接工作联系（包括垂直联系和横向联系）的人的权重应高于那些没有这些联系的人。四是评价结果的保密性，特别是下级对上级的评价意见应绝对保密，最好采用匿名方式。五是评价结果的信息反馈，即要将各方面的意见向被评价者交流和沟通，允许其提出自己的意见。
对于360度绩效评价方法的使用效果，目前存在不同意见，专栏7-1中的情况，集中的反映了当前实施360度考核的争议。总的来看，360度绩效评价方法有其合理性，否则它就不会存在并为很多企业采用，但另一方面的确也存在不足。这些争议涉及企业管理的权限、评价的对象和由谁来评价等一系列问题。企业的管理权限是保证人们为实现组织目标而在一起高效率工作并履行各自职责的正规体制，这种权限大多都是以责任和目标的层级负责制来体现的。比如，在规范的企业中，部门正职往往都是通过竞聘，由总经理任命的。因此，部门正职通常也都是对总经理负责，其工作成果也应主要由总经理和与之有密切工作关系的部门和人员做出评价。同样，部门主管对下属也承担主要的考评责任。在不同的管理层级之间，领导与被领导、管理与被管理的关系是非常清楚的，这是企业正常运行的根本保障。在日常工作中，为了保证部门目标能够及时圆满完成，部门主管可能会采取一些比较“激烈”的措施或方法，这样就有可能与下属发生摩擦；由于观点和出发点的不同，也可能与有关部门产生争议。在360度考评方法下，这些摩擦和争议很难得到所有人的正确理解和评价。如果评价标准有误，或权重分配不当，就有可能适得其反。
对360度考评方法的使用建议。无论是对于管理者还是员工，基于开发目的的360度绩效考评方法能够充分利用其积极的成分，因而具有很好的效果。这种方法还可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据。专栏7-1中的一些企业就是这样做的。比如，这些企业在采用360度评价方法时，规定考核的对象只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。为提高其有效性，除了通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。其次，如果用360度方法进行绩效考评，要注意权重的分配，上级主管的权重应占较大比重，起码应超过50%，以体现企业管理者的责任和权利。
7.2 综合绩效管理方法
7.2.1 目标管理
目标管理是一种非常有效的绩效指导和绩效管理方法，也有人把它归入结果法。目标管理的概念很早就已经出现，并成为很多学者研究的问题，如道格拉斯·麦克雷戈在上个世纪50年代就将其发展成为一种管理哲学 。彼德·德鲁克是将目标管理运用到组织管理实践的杰出代表。2002年6月30日，美国总统乔治·布什授予彼德·德鲁克“总统自由勋章”，并对德鲁克做了如下的评价：彼德·德鲁克是世界管理理论的开拓者，并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。德鲁克本人在其奠基之作《管理的实践》一书中也做了同样的表述。他在1985年为该书的自序中这样写道：“本书是第一本真正的‘管理’著作。也是率先探讨‘目标’、定义‘关键成果领域’、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。”本书主要按照彼德·F·德鲁克在20世纪50年代出版的《管理的实践》一书所创立的目标管理体系，并结合企业的管理实践，讨论目标管理作为一种绩效管理方法的运用。
目标管理的核心要素包括以下几个方面：
（1）目标规划的制定
目标管理首先应该是一种战略管理手段，而不是一种技术评价方法，这决定了目标管理的基础是组织的整体目标。因此，采用目标管理的组织，首先必须要有一个符合组织发展的明确的经营目标，这也是进行目标层级分解的基本条件。
当明确了组织的总体目标后，组织的每一位管理者都必须自行根据组织目标设定自己的目标，并且要清楚地列出自己所在单位的绩效目标。德鲁克指出，这些目标不仅包括长期目标和短期目标，还包括有形的经营目标和无形的经营目标。前者如研发、生产、销售、财务指标，后者如管理者的培养、员工绩效改进、工作态度和社会责任等。
（2）设定绩效标准
管理者在列出自己及部门目标的同时，还要明确自己所在单位的具体的绩效数量和绩效质量标准，通过这些标准的确立，详细说明自己及其单位对于其他业务单位的贡献以及对组织整体经营目标的贡献。同时在完成绩效的过程中注意信息的反馈，并随时提出解决的办法。
（3）绩效评价
目标设立后，还需要对自己及单位的绩效进行评价和衡量。德鲁克认为，管理者不仅要了解和掌握自己的目标，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。为了达到这一目的，组织绩效评估方式不一定都是严谨的量化指标，但必须具备以下特点：清楚，简单合理，并与目标相关，这些目标能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，绩效能够很好衡量。在人力资源管理实践中，绩效评价一方面应体现绩效管理的战略性一致性要求；另一方面要采用合适的评价方法，尽量减少和避免管理者的评价误差，保证使评价主要集中在员工的绩效水平上。
（4）组织的资源支持和保障
由于组织的整体目标是目标管理的基础，而各业务部门由于专业、职能的不同，在具体的目标上表现出不同的特点。在这种情况下，为了保证各单位的目标符合组织的整体目标要求，在目标管理中就需要强调团队合作和团队成果。因此，目标管理的有效性取决于各经营单位之间的相互协作和支持。管理者要提出实现工作目标有什么障碍、组织和上级需要做哪些工作才能对自己提供需要的帮助等。此外，德鲁克强调，为了达成组织的整体绩效，各级目标责任人必须在所投入的努力和产出的成果之间保持平衡。而要达到这个目的，就必须在让每个职能和专业领域发挥自己优势的同时，还要防止不同的经营单位过于强调自己的重要性而损害组织的整体利益。
