ABB公司是世界著名的大型设备制造商，年销售额达290亿美元，规模超过西屋公司，在高速火车、机器人和环境控制方面都是世界领先者。21万名员工在100多个国家和地区工作。由于公司业务方面的要求，需要经常将业务从一个国家转移到另外一个国家，而又不影响各项业务共享公司的技术和产品。为了解决这一问题，在组织结构上实行了双重指挥链的管理模式，使所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。ABB公司大约有100个国家的经理，在其董事会领导下开展工作。另外公司配备65名全球经理（项目经理），将他们配置到运输、过程自动化与工程、环境装置、金融服务、电子设备、发电、输电、配电8个集团。所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导，并能够利用其他国家的技术。比如，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
（改编自斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》，第253页，中国人民大学出版社，1997年第4版）
（3）职权、职责、责任和权力
所谓职权，是指管理者基于由组织正式授予的、能够下达命令和希望命令被接受和执行的权力。在组织中的职位越高，职权也就越大。职权是维系组织权力系统最重要的部分，因此职权不仅正式、规范，而且带有强制性。职权是更广义权力中的一种，它主要是针对职位而不是针对个人，处于某一职位才有某种职权。今天你在这个职位上，你就拥有基于该职位的职权。以后你不在这一职位上了，也就失去了该职位所拥有的职权。
所谓职责，是指对职权使用的结果负责。任何权力的使用都应该有约束和限制，职责的作用就在于此。你可以使用组织赋予你的权力，但必须对行使权力的结果负责。
组织中不仅管理者有职责，每个员工也同样有职责，这种职责可以用责任来表示，以与管理者的职责相区分。按照学者们的观点，责任就是员工完成被分派的任务或者工作的义务，权力是指一个人影响决策的能力。权力是一个很宽泛的范畴，传统的观点认为，职权是组织中影响力的唯一源泉，职位越高，影响力就越大。但随着社会的发展，人们逐渐发现组织中有的人并无正式的职权，但却拥有一定程度的影响力。这类人大致可以分为两类，一类是领导人的秘书、司机，他们一般没有或处于较低的职权层次，但拥有的权力或影响力却超乎常人。另一类人则可能是因为专业、性格、爱好、谈吐、信息或资源等方面占有优势，因而在一部分人中具有某种程度的影响力，大家都愿意与之相处。因此，职权只是更为广泛的权力系列中的一个要素。与职权和职位有关不同，权力可以与职位无关，不是管理者同样具有某种权力。了解权力的这种概念对于组织的管理具有重要的意义。管理者一方面可以利用正式组织的正式职权结构进行管理，同时也可以通过对非正式组织中那些具有特殊影响力的“民间精神领袖”的激励，以加强组织的管理，这样，组织的管理就有了两个方面的保障。
（4）管理跨度原则
管理跨度是指组织中管理者能够有效地指挥和管理下属的数量。管理跨度是与组织的层次和管理人员的数目联系在一起的。一般来讲，跨度越宽，组织的层次就越少，效率也可能越高。扁平化组织就是典型的宽跨度结构。如果跨度窄，则层次就多，效率就可能会受影响。但情况并非就是绝对的。对于不同的管理层次，跨度也是不同的。一些研究发现，高层管理人员的管理跨度一般是4~8人，较低层管理人员则为8~15人。也有人认为，一位管理人员可以管理多到15~30个下属。在美国管理协会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的是8人。孔茨和韦里克认为，已有的一些关于跨度的数量统计调查和研究结果并不能真实地反映出实际的管理跨度。因为这些研究只是按企业的最高层或接近最高层来衡量的。特别是因为每一位组织者也都经历过向最高层管理人员汇报工作等职能的压力。这种在整个企业中可能实行的管理跨度，并不是典型的做法。最高管理层以下的跨度可能会小得多。事实上，对100多家各种规模公司的调研表明：中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。更重要的是一位管理人员能够有效地管理下属的数量并不是固定不变的，这一数量取决于多个因素，包括要求下属所受训练的程度、明确的授权、计划的明确性、客观标准的使用、发生变化的速度、沟通方式的有效性、所需要的个人接触量以及组织中的层次等。总的来讲，组织扁平化和灵活性的要求可能会导致管理跨度出现更宽和更大的趋势，这一观点也得到了一些最新研究的证实。如许多的精益组织（Lean organization）的管理跨度高达三四十人，甚至更多。在Consolidated Diesel公司基于团队的引擎装配厂，管理跨度为100人。达夫特和马西克认为，当管理者必须专注于员工时，管理跨度应该小；当管理者很少需要介入员工的工作时，管理跨度可以大。在以下情况下，管理跨度可以较大：下属从事的工作是稳定的、下属完成相似的工作任务、下属都集中在一个地方、下属训练有素而能够不需要指导就完成任务、详细说明任务活动的规则和程序是现成的、管理者可以利用支持系统和人员、几乎不需要花费时间从事非管理活动、管理者的个人偏好与工作方式喜欢大跨度等。
（5）部门化
所谓部门化，是指将组织的工作或活动通过专业化分工而组合到部门中，使其在管理者的领导下工作，同时促进专业化分工的协调。目前比较流行的部门化主要有以下几种形式：
职能部门化：在劳动分工的基础上，按照所履行的职能和要从事的工作将人们组织在一起，建立起相应的部门，如人力资源部、财务部等。职能部门化广泛存在于组织的结构中，并成为其他部门化的基础。职能部门化也称为职能制结构，是目前应用最为广泛的一种组织形式。
产品部门化：按产品或服务的生产过程划分部门。这种结构多为生产多种产品或提供多种服务的大中型企业所采纳，大多数的事业部制就是按照产品或服务的过程来建立的。在这类企业中，大多以产品为主线，各个产品线以下仍然按照专业化的要求，建立起相应的职能部门。因此，产品部门化或事业部制是一种按职能和按产品建立部门的综合形式。与职能制结构一样，这种以产品为导向的事业部制结构也是目前比较流行的组织形式。
顾客部门化：按顾客或服务对象划分部门。近年来，“二八原理”、“顾客并不都是上帝”等观念得到越来越多企业的重视，使按顾客划分部门的方法得到了较大程度的普及。“顾客并不都是上帝”主要是基于以下三个方面的原因：第一，企业不可能满足所有顾客的需求，有时要满足顾客某一方面的需求要耗费大量的资源，而企业是一个要讲求投入产出关系和经济利益的实体，不但要考虑顾客的需求，还要考虑股东、员工等相关利益群体的要求，这之间存在一种平衡比例关系，越过这一比例关系是企业承受不了的。第二，企业要根据自己的优势、专长和资源条件，为特定的顾客提供特定的产品和服务。第三，不同的顾客对企业价值的贡献度是不一样的，企业有必要根据顾客的价值贡献，为其提供不同的产品和服务。这就是在市场细分基础上的顾客细分，细分的结果就是很多企业设立了“大客户事业部”这一部门化形式。目前，按照特定顾客群的特点提供与之相适应的服务已成为企业部门化的重要指导思想。
地区部门化：按地理位置划分部门。这种划分形式适合在较大地理范围内销售产品和服务的公司，而且多为其销售团队采用。
过程部门化：按照生产或工作流程划分部门。制造类企业大多都采用这种形式。
在以上5种部门化形式中，职能部门化应用范围最为广泛，不论是政府行政事业单位、社会法人、宗教团体、还是企业，按职能划分部门已经成为一种重要的指导思想。这反映了组织结构的设计者们对专业化分工优势和效率的考虑和看重。此外，事业部制形式也非常流行，世界500强的很多企业就采用了这种形式。很多企业都在按照产品、地区和顾客部门化的形式来建立和完善自己的事业部制组织结构。
1.3 影响组织结构设计的思想
1.3.1 影响组织结构设计的思想
汤姆·伯恩斯和G·M·斯托克在调查了20家英格兰公司和苏格兰公司的主要领导后，提出了两种不同系统的管理实践为内容的组织结构设计思想，第一种是机械式组织结构，其基本特征是：（1）适用于稳定的组织环境；（2）强调统一指挥，严密的等级制结构和垂直的上下级；（3）较窄的管理跨度和金字塔型的组织架构；（4）非人格化的管理特征，严格的工作规范，以标准、规则和条例达到效率；（5）具有高复杂性、高正规化和高集权化的特点。第二种是有机式组织结构，其基本特征是：（1）适用于变化和不稳定的环境；（2）强调灵活性和不能松散的结构形式；（3）劳动分工并不是建立在标准化基础之上，员工具有多种技能，能处理多种问题；（4）大量的横向交流和协调，不需要过多的规则和条例。
英国不列颠大学的伍德沃德对100家英国公司的研究成果表明，技术类型和组织机构设计有一种内在的关系。他按技术复杂程度的递增将企业分为三类：（1）小批量和单位生产（如定制产品）；（2）大批量和大量生产（如生产电冰箱和汽车）；（3）连续生产（如炼油厂的过程或流水作业）。研究结构发现，在大批量和大规模生产的那组企业中，成功企业大多是按照机械式结构组织的。而在单件生产和连续生产的组织企业中，成功的企业大多采用有机式的结构。
罗宾斯认为，机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物。其特征表现为统一的指挥链、狭窄的管理跨度，最后形成高耸的、非人格化的结构，随着跨度的增加，高层管理者通常采用增加规则条例来保证对组织的控制，具有高复杂性、高正规化和高度集权化特征。而有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，不具有标准化的工作和规则条例。由于主要是依靠员工的职业化精神和经过训练的熟练的技巧完成工作和任务，因此低复杂性、低正规化和分权化是其基本特征。
明茨伯格提出了5种组织类型，即简单的组织结构、机械式的官僚组织结构、专业化的官僚组织结构、分部型组织结构和灵活的组织结构。其中简单的组织结构和灵活的组织结构是有机的和新型的组织结构，机械式的官僚组织结构、专业化的官僚组织结构、分部型组织结构为机械的官僚组织结构。简单的组织结构多适用于企业家直接作为管理者的企业；机械式的官僚组织结构适用于具有若干特定部门的企业，如钢铁企业、工程制造以及小汽车制造业；专业化的官僚组织结构则适用于公共服务部门，如城市服务、教育以及医院等部门；分部型组织结构适用于具有一个总部以及由若干个公司组成的分部的企业，在任何一个产业或经营部门均存在这种形式；而灵活性的结构一般指创新型企业，如研究与开发企业、设计部门、计划项目部门以及咨询部门等。其中，明茨伯格对机械式的官僚组织结构和灵活性的组织结构的评价与上述学者的观点大体一致，即机械式的官僚组织结构强调程序和控制，以及带来冲突和抵制变化，从而降低企业的竞争力，并缺乏对企业家的驱动。灵活性的组织结构则是一种高度的、有机性的组织结构，主要依赖专家之间工作的协调，并按照矩阵式的结构进行组织。复杂性、标准化、层级制等让位于管理者的协调、分权和窄跨度。
1.3.2 对科层制组织结构的评价
目前大多数的企业实行的都是科层制的组织结构。科层制是传统组织理论的基础，它强调组织效率的基础是权力，只有在一定的权力结构安排下，才能够为管理者提供控制企业活动决策及运作的秩序，其主要目的是企图解决组织内部的协调和效率问题。
