制定和开发人力资源计划。尽管业务部门负责人或经理在制定开发人力资源规划方面负有重要责任，但人力资源部作为组织人员招聘、选择、培训、开发、激励的主要责任部门，是人力资源规划的主要参与者，在制定和实施人力资源规划中发挥主导作用。这种主导作用的发挥是通过以下方面实现的：帮助各业务部门提出与岗位要求相匹配的人员技能要求，包括人员的数量、质量以及与之匹配的绩效薪酬方案；审查各业务部门提出的人员需求计划是否与组织战略的方向一致；考虑人力资源规划要点与组织总体战略是否平衡；协调组织内部各个业务部门的工作关系和工作任务，倡导并体现组织文化的要求，如团队精神、员工参与、组织变革、进入和退出机制的建立以及与之相适应的其他人力资源的职能。在这一阶段，人力资源部最重要的工作之一就是协调和处理与各业务部门之间的关系。比如，各部门为完成各自的任务和目标，可能都会竞相提出有利于本部门的方案，包括更多的人员、更高的薪酬标准等。人力资源部门这时就要向这些部门说明组织战略目标的取向和由此决定的组织战略要求的资源配置重点、组织的人员编制和薪酬总量以及当环境变化或组织战略调整时可能带来的减员的压力等。
执行和实施人力资源规划。人力资源规划制定并经组织高层讨论通过后，就开始进入实施或执行阶段。在这个阶段开始时，首先应当将人力资源计划以各种制度、规章和政策的形式表现出来，并成为组织控制系统的重要组成部分，包括组织目标设定、测量和绩效监控有关的活动。为保证规划的实施和落实，必须赋予人力资源部门或其他实施单位一定的权限和资源。同时，为保证上一级能够随时了解规划是执行情况，还要建立规划执行的定期报告制度。在这一阶段中，人力资源部门的主要任务和工作是随时保持对环境的监控，并根据变化的程度以及对组织战略目标的影响程度，随时对人力资源规划进行修正和调整，如生产的扩张带来的人员需求和生产的紧缩造成的减员要求等。
评价人力资源计划。评价人力资源规划是否有效的一个最重要的指标就是看它是否支持或帮助组织成功地实现了自己的战略目标。比如，当组织考虑由于有限的资源难以满足战略的要求而需要将某些业务或职能外包时，人力资源部能够根据组织人力资源的优劣势分析，提出适合外包的业务或职能范围；或当组织根据市场或竞争状况决定扩大生产时，人力资源部门能够依据规划迅速地提出招聘新的人员；而当市场萎缩时，又能够在减产甚至停产时提出调整或裁减现有人员的计划或方案等。
本章案例讨论：联想裁员的影响
2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场；3月份，联想裁员10%，这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5%(600人左右)的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快，也是无奈。
一篇《联想不是我的家》的帖子却在网上以惊人的速度被阅读被议论。那是此次裁员风波中联想员工自己的故事。真实的故事里夹杂着真实的失落与忧伤，像流行感冒一样传递着，传染着。“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。”《联想不是我的家》非常简洁地描述了联想的裁员过程。“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。”所有尖锐的问题像一张网一样紧紧缠绕着联想，媒体甚至开始关注裁员的细节：“为什么被裁员工必须两小时走人？”“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？”“为什么不提前告诉员工被裁的消息？”
联想以前也没有间断过裁员，每年都有5%的末位淘汰，裁员方式大致相同，只是这种“例行”裁员没有引起太多的关注。甚至联想的一位高级主管有些不明白：人们为何没有在意前几年联想的裁员？
2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365就曾经历一次，也是第一次战略性的大裁员。尽管员工有些接受不了，但反响还在意料之中。那是联想第一次经历了IT的冬天，也是杨元庆正式执掌联想第一年。由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在第二年150%的增长开始时，不需要四处挖人。尽管后来的突变迫使联想踩了刹车，但并没有裁多少人，而且只在局部。
2004年，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者；而2001年的联想，还是中国PC市场里不折不扣的领袖。就在各界为联想战略本身的迟钝与滞后而大加指责时，不尽如人意的市场进一步打乱了联想的战略部署，甚至连联想原先最得意的执行力，也似乎一下子成了短板。于是，开始战略调整的联想，经历着第二次大裁员。联想要专注PC，要提高效益；联想要降低成本，要提高竞争力。
在裁员之前，联想也考虑过其他提高效益的办法。联想已经做了5%的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5%的战略裁员，无疑是一步痛招。有人为联想的裁员算过一笔账：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。
但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余！……当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗？……企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上？管理层有没有深刻查找自身的原因？……这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命？……”
确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。专家们如此评价联想：联想错在不应把推广亲情文化和尊重知识员工相联系，因为知识员工最需要的是认可其专业水平。何况中国人讲究“情”字当头，而当它与你的理、法相冲突时，“亲情文化”对此给予充分说明了吗？
尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是做了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统(网站、报纸、杂志)以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。据介绍，刚裁完员的第二周，联想就做了员工调查。结果80%～90%的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。记者通过其他途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。而一位离开联想的员工告诉记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的！即使是联想的内部调查，也没有涉及员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起，才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。
尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。专家认为，联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的，而公司文化是一种黏合剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧黏合在一起。显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。
《联想不是我的家》那篇帖子的影响来自哪里？“联想从来没有讲过‘公司是家’！”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置？联想不是家，又会是什么呢？反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置？新的联想文化又想表达什么呢？不论柳，还是杨，都没有说清楚。应该说，联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念，它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。那么，一个企业真正的文化内核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。
（资料来源：董文胜、王缨《联想从裁员到新文化运动》，《中外管理》电子版，2004年5月）
案例讨论：
1.请评价联想的文化在裁员过程中的作用和影响。
2.企业应不应该是员工的“家”。
3.你认为是企业忠诚重要，还是职业忠诚重要。
4.请结合专栏3-3安捷伦的裁员实践，谈谈中外企业裁员的不同特点和效果。
5.请从“亲情文化”与“危机文化”的角度，谈谈什么是人和制度的和谐。
