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第31章 合理的激励方式(2)

首先,管理所追求的利益,依程度的高低,可以分成小利与大利;从价值的判断,可以称为邪利与正利;自其维持的时间短长,可以分成近利与远利;而按其所得的多少,也可以分为暴利与当利(应当获得的合理利益)(如图43)。目标光明正大的团体,其组织目标,自应以大利、正利、远利与当利为规范,不应该因贪图小利而妨害大利;因追求邪利而作奸犯科;因顾及眼前的近利而牺牲长远的利益;因有机可趁而猎取暴利。

图43〓利益的种类其次,在寻求大利、正利、远利与当利的时候,必须预先考虑,获得之后,可能带来快乐,或者会带给大家不快乐。“乐不乐”,是确定所要求取的利益之后,所应该事先思考的第二问题(如图44)。

图44〓第二层次能够带给大家快乐的利,当然可取;不能带给大家快乐的利,便不可取。问题是“大家”的含意,有广有狭。往往少数人快乐而多数人不乐,对这少数人而言,依然是“大家”。因为在他们心目当中,已经把多数的其他成员忘掉了。

为了避免这种“独乐”、“寡乐”而非“众乐”的缺失,必须再度提升思考的层次,想到“和”的问题。和不和是衡量独乐、寡乐和众乐的最佳指标,因为独乐和寡乐终将引起不和,惟有众乐才能获致和谐。当然众乐并不代表“齐头式的假平等”,却无可否认地追求“立足点的平等”,以免产生“不患寡而患不均”(这个均字也是指真平等而言)的怨叹与怀恨,使大家不能和谐(如图45)。

图45〓第三层次和谐很容易掉入和稀泥的陷阱,大家多少分到一些好处,看起来都很快乐。究竟是真的和谐,还是变相的和稀泥?必须提升到第四层次,用“安”来加以评估。能安的和,才是真的和谐;不安的和,就是可怕的和稀泥,把大家麻醉得因循苟且、不求上进,当然会产生不安的后果(如图46)。

图46〓第四层次任何利润或利益,只要一层一层往上审问:能不能造成快乐?会不会产生和谐?是不是带来安宁?如果答案都是肯定的,自然合乎义理而可取;若答案之中,有否定的,最好赶快深入追究:问题出在哪里?及时调整和补救,才能合乎“修己安人”的要求,达成“安人”的最终目标。

资本主义和民生主义最大的不同,即在前者的思考层次,不及后者那样高远。我们以“利”

代表经济层次,企业追求利润,不过完成了经济责任。以“乐”代表社会层次,企业善尽社会责任,意思是在赚取利润之外,尚能使社会大众乐于购用其产品或劳务;重视消费者的权益,不至制造社会问题。以“和”代表政治层次,企业能造成和谐的效果,无论与同业,异业,都能够和气生财,不恶性竞争或垄断市场,也不到处惹是生非,引起环保、公害的问题,便是善尽政治责任。资本主义的思考层面,到此为止,不再向上提升。民生主义则在利、乐、和之后,必须再往上伸,达到安的境界。我们以“安”代表文化层次,企业一方面对内求安,使同仁在安居乐业之际,同等重视安定与进步。不以进步而妨害安宁;也不因安定而逐渐腐化而导致不安。一方面对外求安,由己安推及众安,这样的企业家,不但不被大家指责为“金权”,也不被大家误解为“金牛”。前者泛指与政界勾结,后者则是用钱换取政治地位。内外俱能安宁,才是善尽文化责任(如图47)。

图47〓不同层次代表不同责任中国人主张“修身、齐家、治国、平天下”,不但不对外国施行军事侵略、外交侵略、经济侵略或政治侵略,而且要以“四海之内,皆兄弟也”的胸襟,来安天下的百姓。惟有以“安”为管理的最终目标,才符合中华文化的要求。中国式管理必须以“安和乐利”为参考标准,才算是善尽文化责任。换句话说,只要确实做到安和乐利,才是纯正的中国式管理。

管理者是否达成这一个要求,可以从“是不是活在众人的心中”查核出来。“为自己活”是“个人主义”自绝于他人的主张,充其量不过“独善其身”。“为别人活”是“集体主义”

为他人自绝的想法,实在太委屈了自己。中国人擅长“兼顾”,既然能够“全方位”思考,当然可以一方面为自己活,一方面为别人活,走出一条“在群体中完成个体”的大道,不偏于己,也不偏于人。一个人应该保有独特的风格,却应该活在他人的心中。己安人亦安,既拥有个人的自由,又契合团体的需求。这样的理想,可以说是“安和乐利”的具体效果。中国人主张“不忘本”,管理者必须把握自己文化的“根”,所以要冷静地检讨是否善尽文化责任,是不是“活在员工心中”,有没有确实做到“安和乐利”。

第四节〓由安员工而安顾客真正的激励效果,应该是安顾客。因为顾客能安,自然爱用我们的产品,时时不忘赞扬公司的声誉,形成良好的口碑,对公司有很大的助益。

但是,顾客安或不安,取决于顾客的满意度,满意度越高,自然越能安。

顾客的满意度,来自员工的满意度。员工越满意,顾客也就跟着十分满意。

由此可见,安顾客必先安员工。

面临“变化多端”、“日新月异”的变动时代,经营事业,必须拥有因应环境的策略,以制造有利的条件,有效达成预期的目标。

所谓策略,便是“达成目标所采取的行动途径”。中国式的经营策略,自古以来,即为“安内攘外”,一方面内修政事,一方面外攘夷狄。内外兼顾,才能够富国强兵。用今天的话来讲,叫做“内安员工,外安顾客”,如何内外俱安,成为主要的经营策略。

对外以“顾客第一”为最高指导原则,所有措施,必须通过“安顾客”的测试标准,务求顾客满意。

对内以“员工第一”为最高考量标准,一切施为,莫不以“安员工”为准则,力求员工满意而以厂为家。

如果内外碰在一起,追问究竟谁才是第一?这时候拿“兼顾并重”做平衡的尺度,提出“顾客至上,员工第一”,相信必能内外皆大欢喜。

广义的顾客,必须扩大为客户、各级政府、民意代表、新闻界、社会领袖以及一般大众,才能够全面顾及而不至顾此失彼。安顾客的策略,主要有下列十大项目:

1。合理承担社会责任,包括精神和物质双方面。

2。实施有效的管理,以增进各界人士的信心。

3。订立明确的社会目标,作为组织同仁努力的方向。

4。表现优良的组织形象,以获得各界的信任。

5。扩大对社会的良性影响,以争取各界的欢迎。

6。提供诚实的榜样,诚信地面对消费大众。

7。预先宣示未来的变革,使大众得以顺势因应。

8。善用有限资源,提高附加价值。

9。促进社区正常发展,合理回馈所在的社区。

10。发扬本土文化,使大众以中华文化为荣耀。

这十大项目,统合起来,便是“正大光明”。以正大光明的经营策略,在不引人怀疑的大前提下,进行各种经营活动,便是大家心目当中的“做好事”,当然普遍受到欢迎,不会引起顾客、各级政府、民意代表、新闻界、社会领袖以及社会大众的不安。

广义的员工,同样应该扩大及于股东、员工、供应厂商及销售人员,虽然立场各有不同,但是彼此利害攸关,都希望获得真实的友谊与支持,来巩固自己的地位,并且促进相关活动的有效施行,所以应该做到下述十大项目:

1。建立合理的管理制度,确立人与人、事与事,以及人与事之间的规范,使合适的人,办理合理的事。

2。采用人性化管理,依“情、理、法”的结构,先由情入理,不得已才翻脸无情,依法办理。

3。以忠诚的服务来提高组织的信誉,使组织成员认定“这是一个同甘苦、共患难、荣誉分享、责任分担、共存共荣、互利互助的利益共同体”。

4。用和平的态度来以让代争,从礼让为先,合理地当仁不让,以期让来让去,让给最合理的人,来办理合理的事。避免恶性竞争,造成不择手段的不良气氛。

5。以维持彼此的安宁来增进大家的幸福,明辨是非,还要进一步顾及每一个人的面子;追求公平,也要乐于接受合理的不公平;相安无事,却能够日趋于亲密互助。温暖和睦的组织,才能够在安宁中获得幸福。

6。用适宜的行动表达个人的好意,也就是动机良好,照样要讲求合理的方法。所采取的方法不适当,就会造成“不合理的好意”,必须极力加以避免。

7。以合理的沟通达成有效的领导,在“思想会合”及“共同了解”的情况下,建立共识,以期组织成员共策共力,自动自发地向预定的目标积极迈进。

8。善尽个人最低限度的义务,一是要自食其力,做好自己应该做的本分工作;二是必须小心警惕,不做伤及安宁的事,也不说伤害安宁的话;三是应该约束自己的言行,以免妨害组织的正常运作与发展;四是必须时常反省,有过失马上改正,同时坚持不重复发生错误;五是要把个人的欲望导入正途,不任其误入歧途;六是要力求充实自己的知识和技能,时时充电,以提升自我。

9。以民主参与的原则,依集体的意见来做决定,这种“团体决定”,才能够集众智以为智,合群力以为力,提高同仁的责任感、认同感和参与感。

10。坚持壮士断腕的果断作风,对于“害群之马”的不良分子,若是屡经劝告无效,拒绝与组织妥协,组织就应该施展铁腕政策迫使其屈服,如果再无效时,也要更进一步壮士断腕,忍痛将其逐出团体。

以上10大项目,综合起来,可以用“诚信和平”来加以总括。在不伤和气的大原则下明辨是非,才能够充分发挥“和为贵”的力量。

对外“做好事”,对内“和为贵”,成为内外兼顾的主要经营策略。根据这种策略,首先要进行组织体系的改革,包括新设、收买、合并、废止等等,以求配合主要经营策略而脱胎换骨,焕然一新。

组织调整之后,必须分别从“事业”、“实力”和“成果”三方面来改造。“事业”是组织的生命,也就是提供顾客满意的产品或劳务。“实力”是组织的力量,包括人员和结合成的组织力。“成果”则是组织的血液,使组织体得以补给而生生不息。

有生命,还要有力量,才能够从事必需的活动。能活动,还需要持续不断的营养补给,才得以持久地运作。这三方面构成一个整体循环系统,在相互影响下不断地互动,产生若干变化。如果变化适宜,便是进步;若是变化得不得宜,即为退步。

互动的策略,不外乎“一方面调整过去做法,一方面适应未来的变化”,以求得合理改变。

这种种改变,一方面带来若干机会;另一方面也免不了带来危险。当经营策略要付诸实施时,最好预先考虑如何变化,才能切合时宜?什么时候变化,才是掌握良机?面对变化时,必须采取什么态度,才能够减少阻力而增加助力?因此了解现况,仔细加以分析;预测未来,掌握可能的变化,充分沟通,以求密切合作,便成为经营策略有效实施的不二途径。

第五节〓激励大家重视兼顾并重激励的具体表现,莫过于实际上的升迁。

升官发财,在中国人心目当中,永远是连体婴,合在一起。

恭喜升官,是公开的明话。这下子发财了,则是不明言的暗话,大家心知肚明。

就个人的立场来说,应不应该升迁?是不是已经到达“无能级”?有没有“再造”的潜能?

固然是上级的考量,而渴望获得升迁的机会,则纯属自己的心理需求。往往你看不应该,我却认为这是主观的看法,不公平。认为我的能力已经晋升到顶,再上去势将无能为力,不可能把工作做好,我也不以为然,因为没有尝试过,谁敢认定?给我机会,我自然好好表现。

至于再造的潜能,既然称为“潜”,那就什么人也看不见,何况“先潜后现”,是中国人最擅长的本领之一,到时候令人震惊,才是真的具有潜能。

中国人对于升迁的态度,大致是这样的:我不会强求;然而应该给我的,我可能当仁不让。

我不来拜托,希望你能够主动想起。我可以谢绝,但是上级不能不考虑到我,否则多么没有面子。我不一定要升迁,可是面子不能不顾。我不在乎让给别人,至少要尊重我一下。如果连这些基本的动作都没有踪影,那未免欺人太甚,过分看不起我了。

升迁是可以“想”的,现代人喜欢做梦,内容以“发财”为第一优先,其次好像就是“升迁”。因为历史的记载以及现实的现象,都告诉大家“官久自富”。平日一直喊着“清廉”、“清苦”,一旦申报财产,原来房屋有好几幢,不知道从哪里来的?使人不得不相信“升迁也是一种致富之道”,而乐于常做梦。

“想”了之后,若是期望“心想事成”,下面有三个要诀,是有效的途径:

第一,把自己的本分工作做好,还要找时间替上司分忧分劳。一个人只能够把本分工作做好,根本没有多余的时间去探望上司,陪他聊天,替他分忧分劳。上司看在眼里,心里已经十分有数:“这个人显得被现在的职务弄得筋疲力竭,不可以再考虑让他升迁了。”

一个人若是本分工作没有做好,却一天到晚挤在上司身边,陪他聊天,常常问他:“有没有什么需要我帮忙的?”大家一定骂他“拍马屁”,而上司也觉得奇怪:“不去做事情,老在这里转来转去干什么?我敢叫你帮忙,难道不担心你帮倒忙?”

工作做不好,还想替上司分忧分劳,是典型的小人行径,为君子所不齿。

工作做得好,却不知道替上司分忧分劳,是自绝于升迁的大道,不能责怪上司,必须自我检讨。

懂得“兼顾”的人,一方面把本分工作做好,让上司从“放心”到“赏识”;另一方面会借着请示、报告、聊天的机会,为上司分忧分劳,暗示他不但有余力可以办事,而且对他忠诚、关心,值得信托。

上司在赏识之余,加上常常临时交办各种事宜,逐渐产生信赖感。彼此的关系越拉越紧,一旦出现升迁的机会,自然会优先考虑,甚至于极力推荐。

第二,善于体会上司旨意,帮助他达成正确决策。部属只知道凡事都向上级请示,上司就会觉得这个人不是不喜欢动脑筋,便是害怕负责任,用请示来把责任推给上司。而且请示时常表示自己的无能,因为不懂得怎样做的人,才会处处有问题。可见经常请示的部属,获得升迁的机会并不大。

相反地,自己很有把握,并且口口声声“自己负责”的人,其实最令上司担心害怕。首先他会觉得“这个人目中无人,自视太高,很容易出差错”,其次则认为“擅自做主,表示心目中根本没有上司的存在;既然他看不起我,我又何必照顾他?”同时“他要自己负责?真是天大的笑话!他也不自己照照镜子,他能够负什么责任?结果还不是我倒霉?”有能力的人,常常失去上司的信任,表面上看,好像上司患有“妒才症”,实际上部属自己“功高震主”,当然死路一条。

中国人“兼顾”的智慧,表现在“自己有把握,却应该尊重上司的裁决权”。我必须自己负责,但是事先要获得上司的许可。

脑袋空空便跑去请示,是开自己的玩笑,让上司看不起。有了主意就擅自作主,是忽视了上司的决策权力,势必引起上司的不满和不安。如果动脑筋,想得好点子之后,带着腹案去请示。先把自己的想法说出来,提供上司思考的方向,供应上司判断的素材,并且尊重上司掌握的权力。这时候上司不费吹灰之力,便能够做出正确的决策。他很有面子,部属又容易执行,对大家都有很大的好处。这种人的升迁机会,当然比较大。

第三,在上司面前表现,也要让部属有机会充分发挥。一般人只注意在上司面前表现,不知道同时要把空间让出来,使自己的部属也有表现的机会。于是部属对自己产生很大的不满,背地里讥讽为“表面功夫”,专门卖弄给上面看,难道没有想到,我们从底下看上去,早就把他看穿了?

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