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第35章 总裁立不败之地(6)

管理者必须了解,不可以真正乱来。凡是存心要乱,结果必然失败,可以说无一幸免。管理者的乱,是透过感性的活动来打动大家的心,先求心连心,再求手拉手、肩并肩,才能够发挥高度的变动性,在灵巧变化中,分工合作,圆满达成目标。

“乱”字很不好听,我们改用“情”字。“情”是人之常情,与生俱来,是人性的一部分。实施人性化管理,不可不重视对“情”的把握。

“情”是情感,有情感就有冲动。冲动起来,往往很难用理智来控制,显得十分可怕。但是,冲动也是行动的重大支持力量,有冲动力才有努力以赴的可能。

冲动具有很大的盲目性,这是令人担心的。不过,我们又希望成员好好地表

现,缺乏冲动似乎就不起劲。

当然,最佳状况是:又冲动又不盲目,亦即直接冲向目标。可惜这种情形殊不常见,因为这种人必须具有高尚的道德修养,单凭专精的知识和高强的能力,是做不到的。我们不能一方面不重视道德修养,不相信良心的价值,一方面却一厢情愿地要求成员理智地敬业。

如果可能的话,我们老早就放下心了,用不着一直到今天,还批评中国人如何如何不专心、不合作。

冲动多半是盲目的,而人有情感,又容易冲动,所以有人的地方,就必然有乱象,根本用不着害怕,更不必硬性加以束缚。

9。动之以情,让大家不知不觉地冲向既定的目标

管理者必须善用成员的行动,让大家不知不觉地冲向既定的目标。“动之以情”,便成为管理的先决条件,亦即以“情”做管理的诱导台,比较软性,更合乎人性。

情便是人情的趋向,顺着人情的趋向来管理,阻力最小,冲动力最大。难在它可以为善,也可以为恶。诱导为善则善,诱导为恶则恶。何去何从,则是管理者的真本领,可以说是中国功夫在管理上的表现。

人而无情,何以为人?没有情感的人,怎样去管理别人?又怎样接受别人的管理?

“情”会“乱”,令人望而生畏,但是,去得掉吗?果真去掉了,不是更加可怕吗?情的人,敢和他共事吗?无情的人,敢和他合作吗?无情的人,会领情吗?会守法吗?会讲理吗?

西方人一直到现在,还很少谈及情的管理,而中国式管理不但不怕情,反而善于把情当做诱导台,这一种特性,不必故意忽略,也不能不予重视。情是中华文化的特质,失去它,还谈什么中国式管理?岂非形存而实亡?

乱得有理就不必害怕

旧金山有中国城,也有日本城。前者给人的印象似乎又脏又乱,但是生意兴旺,财源广进。后者既整齐又干净,可惜人潮不如理想,显得不够热闹。

脏是不好的现象,亟须全力改善。乱得有理,就不见得不好,值得适度保持。 以书店为例,把一堆书掀得零乱,马上引起顾客的青睐,围观选购,成为促销的一种手段,也是销售管理的一种活动。现代年轻人的头发,看起来很凌乱。实际上大多经过一番细心的处理,使其乱得很自然,亦即乱得有理。

1。管得乱七八糟,居然年年赚钱

学管理的人,常常觉得很奇怪,某些公司,管得乱七八糟,居然年年赚钱?而有些公司,管理十分上轨道,员工却纷纷跳糟他去,问起原因,竟然是气氛太单调乏味,缺乏变化性,实际上则是没有什么人情味,留不住人。

中国人的工厂,很少“停工待料”。美国人的工厂,却将“停工待料”列为工厂最大浪费的原因之一。美国人那么重视管理,为什么还会常常停工待料?他们可能找不出真正的根源,我们旁观者清,不难看出症结在于“是非太分明”。

美国工厂,一旦发生停工待料的情况,必定追究责任,结果当然是采购人员的错失,因此指责、处罚,甚至更换采购人员,下次照样出错,再度造成停工待料的浪费。

中国工厂,万一发生停工待料的情况,老板哪里需要追究责任?一想便知道是采购人员的过失,于是毫不犹疑地指责采购人员,为什么不能适时进料,造成如此可怕的错误?骂得采购人员脸红耳赤,无言以对。

生产单位机器状况良好,人员状况也正常,原本没有什么错误。生产主管看见采购人员挨骂,忍不住想笑。不料老板转过头来,同样毫不犹疑地责备生产主管:“有没有料可以用,你应该最清楚,为什么不会去催?只会坐在那里等,如今没有料可用,大家比较轻松是不是?看来你也是没有良心。”

有错、没错一齐骂,不是很乱吗?然而骂到大家心里害怕,反而不敢大意,减少停工待料的浪费。这种“连坐法”,会不会由于是非不明而影响管理的成效呢?

西方家庭,每当小孩子吵架的时候,父母总喜欢扮演法官的角色,判明谁是谁非。假定弟弟错了。要向哥哥道歉。反过来哥哥不对,这时身为哥哥也没有用,照样要向弟弟说对不起。西方人为求是非分明,把兄弟之间的长幼有序置之一旁。只问是非,简直不理会辈分。

中国家庭,遇到小孩子争吵打架,父母很少立即盘问谁是谁非,总是先罚他们面壁站立,说是“一个巴掌拍不响”,弄得兄弟俩气愤之余,都笑了起来:“对,对有什么用,还不是被罚站?”

这种看起来是非不明的家庭,教养出来的孩子,长大以后,当然容易适应看起来同样没有是非的连坐法。

然而时代不同了,现在化的中国家庭,父母或者父母的一方已经决心改变管教子女的态度,仿效西方父母那般是非分明的法官断案态度,不知道有没有替自己的子女想一想,究竟是对他们好呢?抑或害苦了他们?

2。动而不乱

中国人非常重视是非,但是非分明的主管往往掉入“众叛亲离”的悲惨陷阱,原因是“是非难明”,加以中国人十分机灵,很容易用“投其所好”来欺蒙主管,使主管“用不明的是非来判断是非”,因而造成“所谓忠不忠、所谓贤不贤”的“颠倒是非”,徒然“亲者痛、仇者快”,“明明不是坏人,却把大家害惨了!”

管理者应该是非分明,但是,先决条件则是真的分清是非,否则众人敢怒不敢言,势必怨气冲天。有朝一日,敢怒又敢言,后果更加不堪设想。

依据我们的阴阳文化,总裁最好不要一开始便坚持“要是非分明”,或者“不要是非分明”。两者任选其一,已经是西方二元论的思考方式,很难切合中国社会的实际情况。我们的态度是“应该是非分明的时侯,当然要是非分明;无法是非分明的时候,怎么敢说是非分明。”

总裁务须小心谨慎,因为这种变动性的态度,很容易招人议论,认为根本缺乏标准,简直是自由心证,而且爱怎样就怎样,那里还有制度可言? 这就是中国人不得不“乱”的苦衷,大家都善变,自己也不得不变,而一变又好像很乱,是不是如此?各人心里有数。

“乱得有理”其实便不是“乱”,我们换一种说法,称为“动而不乱”,会不会动听—些,听起来也安心。动而不乱表示动得有道理,而非乱动。“动”是必要的,不动什么工作都完成不了。动得有理,看起来就没有“乱”的感觉。管理的效果,即在“使组织成员动而不乱”。分工合作得有计划、有目标,便是动而不乱。但是,中国人很容易“看自己是动,看别人在乱”,所以在心理上,应该有“就算再乱,也乱得有其道理”的雅量,比较能够以平常心来对待他人。

孔子说:“可与立,未可与权。”“立”指“坚守常规”,“权”为“详察情势的利害而权宜应变”。“可与权”难于“可与立”,因为用来“立”的,是“不易的经”,亦即“有形有迹,具体可见”的“常规”。而用以“权”的,则为“没有定形,随时变迁”的“合理变更”。对于某些确定事项,管理者当然要依照不易的常规来处理,不可以任意改变。至于那些不确定事项,管理者必然要因时制宜,采取合理的权宜措施。由于不确定事项往往多于确定事项,因此管理者常被认为“位置愈高,愈喜欢变来变去”,看起来很“乱”。如果把这个道理解说清楚,大家明白原来是这回事,比较容易接受“乱得有理”的事实。

乱得无理要依法来管

管理必须制度化,所以一定要有制度。问题是“什么叫做制度?”用现代社会科学的行动论来看,制度是“组织成员所内化了的各种规律”。意思是说,这个组织内的各个分子,在人与人的行为之间,都一致认为应该如此,才能够得到大家的认同。这些公认应该如此的规定,便是制度。只有大家都尊重的制度,才是真正的制度。

1。制度是“动而不乱”的标准

任何组织,都离不开分工合作,制度正是组织成员分工合作的基本规范。没有制度,就失去“动而不乱”的标准,根本没有办法分辨究竟是“乱中有理”还是“乱得无理”?虽然说“制度”本身也具有相当的变动性,毕竟有其不易的常规,不容忽视。

制度如此重要,我们也十分重视。任何组织,必定有其制度。然而,到处都抱怨没有制度,或者不够尊重制度,这又是什么道理?原来制度要得到大家的认同,才能够获得普遍的尊重。一个组织,如果从外面搬来一套制度,就很难获得大家的认可。再扩大来说,组织所建立的制度,若是不能配合大环境的文化,恐怕也很不容易得到成员的肯定。

人类学者已经指出:生产落后的民族,要想改善生活条件,必须在尊重和维持其固有的文化系统之下,逐渐接受科学知识和工艺技术,才能够安稳地走上进步的路程。管理当然也应该在承袭我们民族文化中的基本观念,依据当前的实际需要,逐步建立组织成员所能认同的制度。

2。依据成员的成员的基本价值系统建立组织制度

我国固有文化,在科技方面,远比西方人落后。传播界在报导科技发展的时候,称呼欧美各国为先进国家,相信大家都能接受。但是一再扩展的结果,在各方面都认定欧美比我国先进,未免过分轻视自己。有些人批评传统的谦虚足以损害自尊,如今样样自认不如西方人,对于新生代的民族自信心,恐怕为害更大。

从周秦到清末,漫长的两、三千年,我国已经发展出一套相当特殊的健全制度,很灵活而有效地长期维持其一贯性。对外来文化的因应,也颇能恰如其分。, 清末以来,我们失去“持经达权”的“以不变应万变”机能,由于西化过程太急太猛,固有文化系统难以适当顺应,造成一大群失去向心的个人,既看不清楚自己的价值系统,惟有信口嘲骂,形成“不懂的嘲笑懂的”。偏偏“懂的又说不过不懂的”,以致是非不明,大家都把它当做“转型期”,说起来心里比较舒坦。然而转型期太久,就不能称为转型期,转了那么久还转不出来,令人怀疑到底有没有在转,更叫人担心的是:究竟转对了没有?

组织要建立制度,必须肯定成员的基本价值系统,依据大家能够接受的基本观念,才能获得大家的支持,发挥应有的力量。

总裁应当有远大的理想,希望把组织成员带向一个更为美好的境地。但是,过程的合理化,则是理想能否达成的主要症结所在。第一,要顺应大环境的价值观念,使成员得以接受。第二,逐渐潜移默化,调整成员的想法。最后才提出理想,使大家心悦诚服地认同。

3。 中西方对于“法”的观感不同

制度可以说是“法”的具体化。中西方对于“法”的观感很不一致,也是管理者应该明辨的。往昔在罗马,老百姓要求立法,而统治者一再拒绝,不肯答应。在中国刚好相反,统治者自动立法,却遭到一部分人士的反对。

依据史实,我国过去的“法”,一向赋予老百姓相当多的权利和自由,无论信仰自由、职业目由、言论目由、结社自由,都用不着去争取。以致我们对于权利和自由,向来不如西方人那么热烈地强调和关切。

中国人的观点,“法”只是道德规律的一种辅助工具。道德修养良好的人,似乎不需要用法律来约束。由于防止道德修养不好的人,做出违反道德的事情,几乎以刑罚作为法律的主要内容,使得我们产生“法是约束坏人的,好人可以不去管他”的错觉。

西方的法律,从罗马法开始,就具有独立的地位,并不是道德规律的辅助工具。他们认为权利是属于个人的,而法律正是保护个人权利的工具,所以罗马法最发达的部分,不是刑法,而是责权法,尤其是契约法。使得整个西方社会,十分重视彼此之间的权利义务,对于人与人之间的相争,锱铢必较,并且毫不留情。

现代中国人,当然不可能完全保留固有的法律观。工商社会,债权、契约愈来愈显得重要。我们不能不从义务观点转移为权利观点,因此到处都有人在提醒

我们:不要让自己的权利睡着了!

然而,当一个人开始注意他的权利时,我们是否也希望他不要忘记他自己应尽的义务?组织成员,如果保留原有“知足,安分、守己”的价值观念,我们是否希望他继续维持下去?答案应该都是相当肯定的。

我们的两把刷子,一把建立在伦常关系上面,另一把则建立在法律关系上面。凡是以伦常关系为主的成员,多半比较重视道德修养,我们只要适当地给于尊重,大致都能唤起他们的自律,使其自动自发,依据制度而办事。至于那些不知自爱、不能自律的人,我们当然也不能任其破坏法纪,因此依法惩罚,也是不容姑息。

依中国人的习惯,法是用来实际施行的,不是用来挂在嘴巴上说来说去的。中国人不是不知法,更不是有意违反法律。中国人只是在法律抓不到他,或者可能不抓他的时候,才斗胆玩法。

请问中国人守法吗?答案是:要看会不会被抓着?一定被抓,跑也跑不掉的时候,中国人那里会那么傻瓜,去做违法、犯法的事?若是根本抓不着,或者大概不会抓,乃至于就算抓着也不会怎么样,中国人便会大胆地冒险一番。

所以法的重要性,一在合理,一在切实执行。不合理的制度,大家不容易认同。中国人不愿意明目张胆地反对,却全都心里有数,甚至不把制度放在眼里。等待依法处置时,再理直气壮地提出辩解。如果制度根本没有切实执行,不过说说而己,那就让它若有若无地存在着,反正不发生实际作用,何必激烈反对?

4。制度是否有效取决于是否“得人心”

中国式管理,制度有没有效?大家能不能认同?几乎决定在“合理”这一标准上面。合理的制度,就算少数人有意破坏,也可以强制执行,用不着顾虑。不合理的制度,必须设法调整,否则一意孤行,势必众叛亲离。

由于合理与否,实际上很难说,所以能否得到大家的认同,取决于“得人心”与否。可见“得人心者昌”,便是合理不合理的象征。得人心,大家高喊合理;不得人心,就乱叫不合理。我们再怎样倡导“法治”,也无法摆脱“人治”。最好是“寓法治于人治”,因为“法”毕竟由“人”制定,由“人”执行。

总裁希望制度有效推行,必须尽量少说规定如何如何,以免愈说得多,大家愈怀疑原来制度对管理者有利,怪不得天天强调,要大家遵守制度。管理者把制度放在肚子里,当做腹案。嘴巴上说情,才能得人心、好办事。有些人误认为这种做法,不是讨好,便是虚伪,其实都不是。真正的中国功夫,便是既不讨好,又不虚伪,却能够得到大家的心,这才叫做“艺术”。

和好而不讨好,圆通而不虚伪,管理者存心诚正,一心要大家共同遵守制度,因为任何成员,如果乱得无理,即须依法处置。但是,去做就是,说那么多做什么?用实际行动,依法去管那些乱得无理的人,才合乎管理的要求。

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