不管是熟悉的，还是陌生的媒体和记者，如果就危机本身，来电话或来人采访，都不要简单回避。媒体找上门来，是给我们说话的机会，因为媒体是个筐，总要装满。既然危机事件已经入了选题，那么你不说，媒体自然会找别人来说。你简单想一下，谁会说得比你更让自己满意？
因此，不管愿意不愿意，痛苦不痛苦，你必须积极接触媒体。
（2）不说假话
和妻子说句假话，都需要用双倍的假话去修饰和弥补，以至假话越补越多，直至补无可补，何况是对媒体。你的谎言一旦被媒体报道出来，早晚会被识破，那你将不得不承担不能承受之重。
你可以说废话，但不可以说假话。
（3）透露信息
凡是有利的信息，须及时发布，以正视听。比如王老吉夏枯草事件中，及时抛出2004年的备案，不仅给读者一个基本的信息--王老吉早就重视和关注到这件事了，并有及时的解决方案，这件事不会那么严重--给王老吉后边的行动提供了基本的支撑，并给媒体在进一步质疑时提供正面素材，让人感觉，这件事已不是一个绝对的安全问题，至少是一个可以接受的较小的安全问题，甚至只是个行政手续是不是完整规范的问题。
总之，要让大事提前化小。
（4）拖延战术
如果你实在没有信息可以发布，又不想得罪媒体，如果人都闯到你办公室了，你总不能把人赶出去，让人悲愤填膺地把你描黑吧？不得不和媒体面对面，该怎么办呢？一位公共关系的老前辈说了一句和媒体周旋的经典语录：“你的问题我已经记好了，我会和相关部门沟通，一旦有最新的情况和结果，我一定在第一时间通知你。”
真是一句放之四海而皆准的万金油回答。
只要回答不了的话，就这么回答，直到记者自己都疯了为止。而即使他疯了，他也还念你的好，同情你的信息不充分。
（5）模糊战术
在批评报道的过程中，媒体往往容易跟风，特别是在批评龙头企业时，媒体往往都不遗余力。
虽然无法与全体媒体战斗，但我们可以让媒体自行瓦解。
把企业有理、有利、有节的声音，通过合适的媒体渠道，充分地释放，让媒体和媒体的报道，有互相的参照，同时又互相否定。读者在阅读的过程中，也会有自己的判断，或者因为事件的复杂性，他不去判断，而是等待事情在媒体的报道过程中水落石出，自然得出结论。
这就给我们进一步解决危机，提供了时机。
2 充分承担，落个好态度
其实，危机的处理艺术，首要的不是技术，而是态度。正如中国国家足球队前主教练米卢所说，态度决定一切。
因此，在危机发生之初，就要勇于承担，充分承担。如果承担的成本太大，可以从态度上先承担下来。因为不充分承担，等于没认错，会导致媒体的二次攻击。
认错，就要干净彻底；解决，就要雷厉风行。
2011年6月，《新京报》等媒体报道了西安外国语大学用本科生阅高考试卷的丑闻。事件发生后，陕西省教育厅官方网站发布消息称，陕西省高考评卷点之一，西安外国语大学对参加高考评卷的人员进行逐一甄别，确认有240名本科生参加评卷工作。这些本科生负责评阅的，主要是客观性较强的试题。而且，至少从2006年开始，该校就开始使用本科生参与高考语文、英语两门科目的阅卷。
对高校来说，这是非常严重的丑闻了。西安外国语大学也不含糊，直接来了三板斧：
第一，该校评卷点立即停止本科生参加高考评卷工作。
第二，对本科生评阅过的试题，组织评卷教师全部重新评阅，对每一个考生负责。
第三，对选聘本科生参加评卷工作问题进行全面调查，并根据调查结果，依法、依规严肃处理，包括负责评卷人员选聘工作在内的所有相关责任人。
事情总有前因后果。事后媒体报道时，终于道出了原委。其实，本科生参与高考阅卷，也不是西安外国语大学的首创，原因是高考阅卷报酬低、劳动强度大，许多教师不愿参加阅卷。虽然如此，但西安外国语大学却没有在第一时间站出来叫屈，而是先解决问题。结果，一场非常严重的危机，很快就过去了。
反过来想，如果西安外国语大学嘟嘟囔囔地抱怨半天，再来点不咸不淡的处理意见，没有达到或超过社会的预期，那么可以断定，西安外国语大学估计很难挺过这一关。而至于会不会接着扯出其他话题，也未可知。
所以，危机真的来袭了，如果是企业的问题，就要敢于承认，是企业的责任，就要勇于承担。
在这里，悄悄给认真读这本书到现在的总经理们几个锦囊妙计。作为领导，危机发生后：
第一，离开办公室，开辟第二办公室。
第二，总揽全局，但甘当幕后英雄。
第三，关键时刻，向媒体一锤定音。
同时，你还要要求自己的员工遵守以下守则：
第一，绝不接受媒体采访。
第二，该在岗的在岗，该离岗的暂时离岗，该承担责任的承担责任，能承担领导责任的承担领导责任。
第三，相信领导，相信公司，充满信心。
第四，公司好才会大家好。
3 让权威机构出头“背书”
企业自证清白，往往最后无法清白。因为在危机面前，媒体和读者往往都是“有罪推断”，先认定企业有问题，有过失。那么，企业一味地解释，哪怕说的都是实情，往往也得不到谅解和认可。这是因为，人在情绪中，听不进真言。
但是，权威机构的声音，是有力量的。
因此，拜托行政权威机构，如从国家级政府部门（即各部委）、地方各级部门（即各厅局）等出来说话，拜托学术权威机构，如企业所在领域的科研院所的权威专家出来说话，拜托检测机构的负责人出来说话，拜托行业管理机构，如协会学会的领导出来说话，拜托主流媒体的记者和领袖出来说话，拜托公信力强的社会名流出来说话，等等，将会起到事半功倍的结果。
权威等于信用。
王老吉夏枯草事件最后圆满收关，圣元奶粉“激素门”最后理想地关门，都是因为卫生部在关键时刻出来表达了关键的态度。
卫生部一句话，盖棺定论。
在权威机构面前，一切媒体都哑口无言。
我国政府部门在对一些新闻事件的结论方面，力量还是非常强大的。
关键是，你请不请得动这样的部门。因为，利益是不可能请动这些部门的，能请动的，是事实，是事发前充分的准备和沟通，比如王老吉通过广东省卫生厅向卫生部进行的行政报备。
四、危机善后的关键策略
病来如山倒，病去如抽丝。经过危机事件的折腾，企业无论是在日常经营活动上，还是在员工心理、社会评价等方面，都需要一个长期的修复过程。
在这个过程中，有几个关键环节，有利于企业形象的快速恢复。
1 顾左右而言他
虽然说，在哪儿跌倒，就要在哪儿爬起来，但对危机公关来说，刚跌倒，最好别原地爬起来，因为公众不信，或者信了，也只认为你是权宜之计。比如三聚氰胺事件之后，乳品企业如果马上出来大声嚷嚷，说我们没有三聚氰胺了，我们安全了，有用吗？太没用了。
这个时候，企业应该做的，是在此处拉上帘，在别处开个窗，转移公众注意力，然后让时间来磨平伤痕，在不经意间重新积累信任。
但也有不信邪的企业，非要和规律对着干。
比如双汇。双汇属于傻得可爱的那一类型企业。明明被逮个正着，“瘦肉精”的事儿板上钉钉了，还非要搞个万人誓师，又凭空惹来媒体新一轮的板砖。这事算过去了吧，你总算该老老实实修复一段时间了吧，还不，偏在央视猛打广告：头头检验，双汇在行动。
有朋友直接对我说，这个广告的恶心程度，无法形容。都这样了，你还头头检验？
说实话，有时候，真理不都是真理。从媒体角度来说，真理更多时候表现为：大多数人的情绪；从科学上讲，情绪不一定是对的；从传播学角度讲，情绪一定是对的。
要说起来，双汇想在广告中表达的意思是：我知错了，我每年要多花三个亿，与第三方的中国检验集团合作，每头猪都检验，来保证产品安全。我够诚意吧？
我懂，因为我关注食品行业，我关注公共关系，我特别关心企业危机公关处理的方法论和细节，因此我从各个渠道知道了这些细节。
但消费者不知道。消费者看到的，只有这一句雄赳赳气昂昂的话：头头检验，双汇在行动。你什么时候开始行动的？还以为你说的是一直在行动，包括你出事前就头头检验呢？况且之前，你不是也一直说十八道检验吗？
所以，这是一句雄赳赳气昂昂的傻话。
2戛然而止
如果你可以控制局面，你就让整个事件戛然而止；如果你只能控制一部分，就让你可控的一部分戛然而止。
李开复在2011年年末突然中了方舟子的招。方舟子作为打假专业户，轻易不动手，往往都是一击必中。因此，他向李开复开火，还真让人为李开复捏了一把汗。
据说，此前李开复还给朋友支招，遇到危机时，要充分展示六原则：利用微博发出官方声音；避免口水战；不要转发或回复负面留言；对恶意水军拉黑处理；不要说脏话；避免老板或公司员工失控。
结果是，李开复终止自己危机的最好的原则却是：积极回应后，明确不再回应，而且就真的不再回应了。任凭方舟子再三再四地发难，李开复都不再出声。他照常参加他创新工场的产品发布会，但只谈产品，绝口不回应关于学历和职称的事。
事情还真就这样悄悄地过去了，不像唐骏当年那样仓皇出逃。
媒体关注新闻，有典型的14天周期，特别是当你的证据短促有力的时候，你有理、有利、有节地摆出自己的证据，然后不再回头，不失为良方。
3超乎想象地兑现承诺
不可否认，在危机事件中，企业的品牌形象或多或少地受到损害。那企业如何更快地获得恢复形象，得到消费者的谅解呢？完整甚至超出承诺范围地兑现承诺；守时甚至提前兑现在危机时对公众和媒体作出的承诺。
这样一来，企业不仅能获得公众的谅解，而且能够树立起言必行、行必果的诚信形象。
通过超越承诺的方式兑现承诺，在很大程度上反映了企业的责任意识和承担意识，让公众对品牌的未来有了更大、更高的期待。相反，如果企业在危机后不能兑现承诺，或者不能足额、守时兑现承诺，那么企业必将面临着公众的新一轮信任危机，甚至直接酿成新的危机事件。公众对企业言行不一会感到失望，进而加深对企业及其品牌的负面情感，降低对企业和品牌的评价，当然也会直接影响对其产品的选择和消费。这样，企业失去的不仅是一次重塑品牌和形象的机会，而且可能是直接的市场份额。
4 借危生机
应该讲，借危生机是危机公关的最高境界，也是危机公关的理想状态。
虽然，不是所有的危机公关都能达到变危为机的境界，但确实有些危机，是可以涅槃重生、更上一层楼的。
一个特别要紧的前提就是：在条件确实具备把危机变为机会的时候，你正好有那么一双慧眼，能够看见。
还有的时候，别人的危机，用得好，也是你的机会。可惜的是，这样的例子并不多。可能是因为中国人的传统美德，不愿乘人之危，但事实是，你的机会，并不会加重别人的危机。善意的机会，其实也有利于危机的解决。
讲一个较早的案例--山西假酒案和古井贡的承担。
1998年1月26日，时值春节，正当全国人民沉浸在佳节的欢乐和亲人团聚的气氛中时，中央电视台曝出了惊天大新闻：山西朔州一伙人用工业酒精假造白酒出售，致27人中毒死亡，多人中毒卧病在床。一时间，举国震惊，工商、公安干警倾力出动，一场打假的“人民战争”轰轰烈烈地展开了。
对消费者来说，就两种选择：不喝山西白酒了，改喝其他地区的白酒；白酒都不喝了，喝其他的酒。那么，对于古井贡来说，也就两种结果：一是承接从山西酒转移过来的一部分消费者，多卖几瓶；二是受了假酒的牵连，跟着白酒行业一起，少卖几瓶。
不管哪种结果，都无足轻重。
但古井贡因为自己的行动，走上了第三条路。古井贡广告科的几位同事，没有和其他白酒企业一样，对事件保持沉默，而是从事故中看到了商机。他们策划了“古井贡给27位消费者家属每人无偿捐助1万元抚恤金”、“古井贡董事长告消费者书”、“古井贡呼吁白酒立法”等系列行动。
结果是，古井贡在随后几乎主导了整个事件的走向，不仅包括央视在内的媒体连篇累牍地报道事件的进展和古井贡的观点，而且两会期间，作为全国人大代表的王效金也成了热门代表。
古井贡从几乎毫不相关的危机中，获得了巨大的收益，这是典型的思路的胜利。一个戏剧性的事件的结局是，由于古井贡希望把抚恤金直接交给死亡的消费者的家属，而山西方面不同意，结果那27万元，古井贡最后也并没有出。
当然，这只是从危变机的一个特例，特别是从别人的危机中，生成自己的商机，是需要眼光，也需要用心的。但是，更多的时候，我们需要把自己的危机磨光，变成机会。但是，不是总经理们想不到，是不太想。
那哪些危机可能成为我们的机会呢？
第一，上下游。比如苹果丰收了，但价格下跌，对罐头行业来说，正是个利好。
第二，竞争行业。核能受到日本核泄漏事件影响放缓脚步，其他能源都有机会受益，只是看谁争取的份额大。
第三，竞争对手。丰田陷入“刹车门”，其他品牌车就有机会从中获益。
第四，看似无关的行业。这就更需要发现的眼睛了。
当然，在变别人的危为自己的机时，总经理们一定要把握好一个原则：不落井下石，不雪上加霜。你该捡便宜捡，但别踩可怜的人一脚，否则，可能就会露出你和企业无形中的“小”来，得不偿失。
【总结】在本书的最后，我想强调说，没有两个一模一样的危机。我们学习危机处理的目的，不是到时可以依样画葫芦。我们要学的是一种思路，是一种方法，是面对危机的淡定和勇敢，是对危机的从容把握。
