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第14章 你有“地板价”,我有“地狱价”(1)

在高科技市场,中国企业无论是在技术、资金还是管理上都没有优势。在这种情况下,与国际巨头展开全面竞争是不现实的,没有任何胜算。华为对自己的定位非常准确,早期避免与强大的竞争对手正面竞争,选择竞争相对较小的农村市场。随着实力逐渐变强,才由农村转向城市,实现“农村包围城市”。

当然,低价策略同样是华为的有力武器。当别的企业还在为“地板价”的利润揪心时,华为却以“地狱价”让竞争对手目瞪口呆。

客户至上

华为以市场拓展能力著称,被业界称之为“狼”。华为之所以能够在市场上无往不利,就在于华为人强烈的客户意识。

华为文化强调要成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户;为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。

1客户需求:发展原动力

市场拓展并不像销售产品那么简单,还要急客户所急、想客户所想,尽可能地满足客户的需求。尤其是在通信市场,客户需要的通常不是某一件具体的产品,而是解决方案。这就要求设备商要非常清楚客户的需求,为客户提供完美的解决方案。华为认为,业务竞争的根本在于为客户提供行业化的解决方案,有效提升客户的产品竞争力。

正是凭借对客户需求的关注,华为在市场竞争中常常抢得先机。当年,为获取郑州市的一个项目,华为不惜成本聘请IBM公司专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。河南省的高层看了方案后,非常认可华为,为华为在河南省的业务开展提供了极大便利。

在国际市场上,华为也是这样做的。

荷兰Telfort公司被华为的客户意识所打动,将业务给了华为,而将此前的供应商爱立信拒之门外。双方签约后,爱立信紧急约见Telfort公司高层提出质询,Telfort公司高层反问道:“你们以前为什么没想到重视Telfort呢?”

原来,Telfort公司一直犹豫是否要上3G项目。Telfort公司并不是一家大运营商,技术实力也不算雄厚,因此非常担心自己能否拿出有针对性的3G应用。与此同时,荷兰对环保的要求非常高,新项目要安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意,而且需要支付的费用非常高昂。

Telfort公司不仅需要设备商供应优质的产品,而且需要对方提供完美的解决方案。然而,对爱立信这样的巨头来说,为Telfort公司这样的小型运营商花费这样的精力值得吗?这样一来,华为的机会就来了。华为人员尽力调查了Telfort公司的需求状况,为Telfort公司量身打造了一套3G解决方案。原本连Telfort公司都觉得无解的3G项目,在华为的帮助下居然做成了。

这种由产品营销向解决方案的转变,不仅让客户感觉受到重视,而且还体现了华为的实力和专业。尤其在中国和其他发展中国家市场,运营商缺乏运营经验,对未来技术发展非常模糊,这时更需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。当其他竞争对手还在斤斤计较于产品价格、回扣等低级策略时,华为的市场营销已经完成了升级,以完美的解决方案赢得了客户的信任,将竞争对手远远地甩在了后面。

这样的情况在中国铁通集团有限公司(以下简称“铁通”)刚刚成立时也出现过。当时,总共有三家设备商参与竞标,华为无论在客户关系还是在产品价格上都没有优势。以华为的公关能力,如果时间允许的话,客户关系是可以弥补的。但是,项目时间安排非常紧凑,没有任何弹性空间。在这种情况下,华为认为只有从客户的需求出发,提出比竞争对手更完美的解决方案,才有可能逆转取胜。

铁通建设初期,管理人员对未来的发展都比较迷茫,如何生存下来是他们最为关心的。针对这一状况,华为避开产品的优势,着重和铁通方面沟通其他运营商的建设经验,并向对方介绍通信产业未来的发展趋势。

通过交流,华为很快就赢得了铁通方面的信任,再加上华为原本在品牌和功能上就具有较大的优势,最终铁通选择了华为。

从中我们能够看到,华为的营销并不是卖产品那么简单,而是通过分析客户需求,尽可能地提供完美的解决方案,帮助客户解决最关心的问题。据此,华为赢得了客户的信任,也赢得了广阔的市场。

2客户永远正确

华为认为,在面对客户时没有对错之分,只有客户满意的才是正确的。即使严格按照公司规章制度和流程体系完成了工作,如果没达到客户满意的程度,就不能算成功,更谈不上正确。也就是说,客户永远是正确的。

华为的这种理念是在长期实践中提炼出来的。华为名气很小时,市场销售工作非常辛苦。据老华为人回忆,在北京严冬的一个晚上,销售人员等了足足八个小时,才等来客户。然而,销售人员刚刚说了半句话“我是华为的……”,客户已经转身跟着一家大公司的员工走了。正是因为知道客户的来之不易,华为在做大后才会依然重视客户,不敢懈怠。

在华为的评价体系中,客户满意度是最重要的标准。多年来,任正非时时告诫自己的员工要以客户的价值观为导向,以客户满意度作为评价标准。他说:“客户的价值观是通过统计、归纳和分析得出来的,通过与客户交流,最后得出确定的结果,成为华为人努力的方向。”

现在,这种观念早就在华为深入人心,并升华为公司的文化。

有一次,公司的一位客户按照合同约定自提商品300多件,但在双方交接时发现,发货人员少计了6件商品。发现了问题,发货人员并没有置之不理,他不顾自身工作紧张,立即赶到火车站。在时间非常紧张的情况下协助客户卸下商品,重新进行清点。发货人员经过多次清点,确信问题应该出在对方清点的方式上,经过检查,原来有几件商品捆绑在一起,客户当成1件商品了。

很多企业在遇到这种问题时会告诉客户,是他们的清点方法不对,让对方重新清点。而华为的发货人员并没有感到厌烦,因为在他们看来,客户永远是正确的;只要是客户需要的,就是他们应该做的。

正是在这种客户理念的引导下,华为人强化了客户意识,也因此赢得了客户的支持。

3做大市场,服务先行

华为非常重视销售,甚至喊出过“为了销售,一切都不可耻”的口号。华为市场人员提倡将服务做到家,大打感情牌。早期,办事处不仅为客户服务,甚至连客户的家人都能享受到他们的热情。据说,有的市场人员还负责为客户家里换煤气罐。现在看来,有些行为显然是出格了,但从中能够看出华为对服务的看重。

有一则案例最能说明华为人的这种服务意识。

一位华为办事处主任为了赢得县电信局一位处长的信任,时刻关注着对方的一举一动。后来,他无意间了解到对方正在学习开车。但是,当时学开车的人很多,可供练习的车辆却很少。要想上车练习,必须等很长一段时间,而且供练习的车的质量也不行。

学车的时候非常渴望有车练习,如果能在这时候帮忙找一辆车的话,效果肯定非常好。想到这里,办事处主任很快通过关系从武警部队借了一辆新车。那位处长一见大喜,当即上车大显身手。

不幸的是,当时雨后初晴,地面一片泥泞,刚开一会居然抛锚了。办事处主任一见,没有丝毫犹豫就脱下鞋袜,不顾严寒踩着泥雪混杂的污水,在后面用力地推动汽车。

经过此事,客户被他深深地打动了,初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。

很多时候,华为的做法看起来很功利,却不会给客户功利的感觉,因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候,最初绝不会向对方推销自己的产品,而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状,有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后,才会邀请客户到华为总部参观,或者争取产品展示的机会,在适当的时机向对方推销自己的产品,让客户感觉水到渠成。

通信产业和其他行业不同,消费品通常是销售后才有服务,而对通信产业来说,每一笔单子都很大,只有将服务做在前面,才可能赢得客户的信任和尊重。

驾驭价格竞争

价格战并不是最高明的销售方法,但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说,低价是最为常规的竞争武器。即便今天,华为在面对国际竞争对手时,依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说,除了低价别无选择。

1“地板价”和“地狱价”

华为如狼,从某些方面来说,并不是业界对华为的尊称,在市场竞争中华为频繁利用超低价,为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场,以设备成本价作为标价基准,最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”,也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式,让竞争对手难以应对。

2008年8月,中国电信针对CDMA建网招标,华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露,六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯,报价是140亿元,而报价最低的是华为,仅为69亿元。消息一传出,舆论大哗。如此大的报价差距,并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价,因为北电的报价为120亿元,同为中国本土厂商的中兴,报价也在70亿元以上。很显然,是华为的报价太低。

有业界人士分析,中国电信这次招标预算在100亿元上下,华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”,可以说是“地狱价”了。通常来说,“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中,在大型招标过程中,由于损失过大,很少有厂商敢于冒险。据说,华为2007年的净利润是5%,按照这一标准计算的话,华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。

面对如此大的报价差距,只要华为产品的功能和质量不存在问题,没理由不赢得竞争。事实上,不仅在国内市场,在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。

然而,这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力,对价格极为敏感,而在发达国家,运营商更为关注的是产品质量和功能。因此,华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩,在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国,由于政府的干预,华为很难打开局面。

2008年,华为准备联合贝恩资本收购美国的3Com公司,被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回;2011年年初,华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购,同样被美国政府拒绝。

华为刚进入美国市场的时候,曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场,并在媒体上广而告之:唯一不同的就是价格。然而,华为此举遭到了思科的抵制,被思科送上了法庭。

不可否认,低价策略是华为打开国际市场的利器,尤其在发展中国家的市场上,华为取得了非常不错的业绩。但是,由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议,以及对工程质量的影响等。

2005年,华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CAT网络项目。同时参加竞标的爱立信报价约16亿元人民币,而摩托罗拉的报价约20亿元人民币。据说,华为的报价比泰国政府预计的价格低了50%。中标是好事,但之后却产生了一系列的麻烦事。先是CAT因为华为延误交付索要远超工程价的巨额赔款,后来华为又因为CAT拖延工程款欲行起诉。

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