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第16章 实现有效沟通(3)

冷静、耐心地倾听对方的意见,了解他真正的用意和需求再来沟通,当然是上策。如果一时莫不清楚对方的需求,不妨暂时以不同的话题来加以探测比较安全。

对事要尽量凭资料,勿凭记忆。对人则反之,而且要点到为止,千万不要撕破脸,使对方恼羞成怒。

其次,要做到有言有默。开口之前先想不说可不可以?不可以不说,才说。该说的一句都不可少,不该说的,半句都不可多。知默然后知言,自己持默,对方才会开口。我们常说希望多听对方的意见,自己却说个不停,把时间都占用完了,对方怎么有机会开口?

某次公开演讲结束之后,有一位热心的听友走过来客气地说:“我有一个问题想请教,为了不耽误您的时间,能不能边走边谈?”于是他一路走来,说个不停,一直到送上车,说再见,始终没有停止过。可见,有言无默,不但难以沟通,也使自己失去了请教别人的机会。

不存心讨好,也不过分赞扬,适度地抬高对方,使其由听得进去而听出想要的东西来。对方不想听时,最好先持默。此时如果贸然开口,说得愈说得多,他愈反感。有时候不说话所传达的意思,更能够引起对方的省思。但不说话不代表不动脑筋,要想想怎么讲对方才会听。

彼此都默也是一种沟通。正所谓“无声胜有声”,因为心语已相通,心语一通,自然沟通水到渠成。

双方的立场不一样,当然有不同的意见。双方都需要摸索,也都有赖于对方的体谅,才能够沟而能通。

沟通的有效途径

沟通时可以考虑两种途径,一是直接的,一是迂回的。前者是发信人不通过任何第三者径自找到收信人,不论是面对面、打电话、电报,还是发书函、文件,都属于直接的沟通;后者则通过第三者,采取迂回的沟通。

一般说来,双方关系够密切、交情够深厚、所谈内容不足为外人道、彼此利害相关,或者可能损害任何一方的名誉,最好采取直接的沟通。当然,对于那些确实喜欢一切直接的人,或者舍此没有更好途径时,也可以采用这种方式。

至于关系不够密切、交情尚浅,或者对方个性喜欢迂回,以及让对方有打圆场的机会,则适合采取迂回沟通。此外,认为第三者比较客观,与对方交情深厚,比较容易达成目标,也是以迂回沟通为宜。

单刀直入,直接沟通

直接沟通,就是直接找到所要沟通的对象,采用不同的表达方式来进行沟通。通常采用直接沟通必须遵循下述三大原则:

首先,直接交办的事宜如果机密性高,不方便假手他人,以直接向交办人报告为合理。例如员工甲直接接受老板的交代,调查某一事故的原因。员工甲虽有直属上司,但因事属机密,仍然应该直接越级报告,不宜层层传达上去(见图9-7)。

图9-7 机密性事件可直接越级报告

员工甲越过直属上司和经理,直接向老板报告,经理或直属上司不必介意。而员工甲也不应该大张旗鼓,有意张扬,以免引起经理或直属上司的不悦。

其次,一般事务的报告,就不应该越级,要向自己的直属上司陈述,才属合理。一般事务却越级报告,通常被称为打小报告。这种行为不但上司不能接受,别人也会指责此人的行为为小人行径。事实上,只要大家都能做到有什么不对马上同上司直接沟通,就可以减少许多大事故的发生,也可以避免很多不必要的误会(见图9-8)。

图9-8 一般事务向直属上司报告

第三,紧急事宜的请示以自己的直属上司为第一对象,但如果直属上司恰巧不在,可以越级请示。不过,事后应该立即将完整经过向直接上司说明,还必须向他表达不得不如此的歉意,以免上司起疑,认为你心目中没有他的存在。必须要注意的是,这种越级行为最好不要时常发生,否则很容易让直属上司认为你是在有意出他的洋相。

直接沟通也是要有前提条件的,那就是在对方听得进去、听得乐意以及听得合理的情况下(见图9-9)。

图9-9 直接沟通三要点

如果对方根本听不进去,就有可能马上产生很坏的后果,甚至导致不可收拾的局面,那就不能直接沟通,只有转向迂回沟通或暂时不沟通。

让对方听得乐意。先说一些让对方比较容易接受的话,使其情绪放松,乐于沟通,这时才谈一些对方能够接受的问题片断,然后循序渐进,逐步达成沟通的目的。换句话说,就是采取先易后难各个击破的方式,随时视对方的反应来调整自己的谈话内容。

让对方听得合理。无论哪一部分,都要先从对对方有利或者不吃亏的地方下手,让他产生平等互惠的感觉,让对方觉得合理,自然容易沟通。

沟通的时候,以对方听得进去为第一优先。听得进去之后,才促使对方听得乐意。只要乐于接受,必能增进沟通的效果。这时候必须小心拿捏,不要借着对方听得乐意的时候,提出一些不合理的要求,否则对方在乐意的时候很快地接受,事后就会产生反感,甚至觉得上当。无论如何,保持合理的程度,让听者事前事后都十分乐意,才属合理。让对方乐于接受,只是为了提升效果,不可趁火打劫,获得不合理的结果,才是中庸之道。

巧用中介,迂回沟通

迂回沟通是借着传话人和收信人的关系,以及传话人的表达技巧,把信息有效地传达给收信人,并且产生预期效果的方法。

迂回沟通适用的情况很多。例如,到出纳那里领钱,并未当面点清,事后却发现少了一张。如果直接前去索要,多半自讨没趣。因为出纳出于自卫的本能,肯定会百般推脱责任。这种情况就可以采用迂回沟通的方式。比如,找到出纳的好友,请他转达自己的意见,如果中介得宜,相信可以顺利解决问题。或者向出纳的这位好友声明:这种小事情,过去就算了,不必告诉出纳。这种方式有时更能促使中介自告奋勇,设法把钱索回。

当因上司误解招来一顿痛骂,如果不方便当面申诉,可以通过上司的秘书代为转达自己的苦衷,如果秘书有意帮忙,多半可以顺利达到目的;有想法时,如果没有把握能够获得上司同意,可以通过秘书或助理,先试探上司的心意,再来提出适当的建议,只要秘书有心协助,大多能够沟而能通。所以,平日要和秘书打打交道,有事时让其从中代为传达,常常有意想不到的功效(见图9-10)。

图9-10 通过秘书、助理代为转达苦衷或试探提出建议

迂回沟通能够成功,作为中介的传话人是关键。因此,在选择中介人时,必须遵循以下要点:

首先,中介人是否公正。凡是公正的传话人,都比较容易为沟通双方所接受,因而增加顺利沟通的可能。

其次,中介人是否热心。不热心的中介人,可能会对你的请求一拖再拖,以致误了时机;也可能马虎了事,很难完成迂回沟通的任务。

第三,中介人是否合适。所谓合适,是指我方可以委托而对方又能够信任的人,除了正确地传递信息之外,还能巧妙地沟通双方的情谊,重建双方关系,以求圆满。

公正而又热心,但如果中介与收信人关系不够或交情尚浅,便不合适。所以,通过什么人来迂回沟通,实在是相当重要,如果中介不合适,往往有害无利。

中介人可以是组织内部的同仁,也可以找外部的热心人士来担当。一般来说,组织内部的事务以同仁为优先。因为自己人对内部事务比较熟悉,做起中介来往往更加顺畅。组织外部的事务,可以寻找外部人士来当中介,一方面比较客观,一方面也对这些事务比较熟悉,进行起来效果更佳。所以,平日要有意培养些中介人,可以在沟通中减少许多无谓的困扰。

审时度势,交互使用

直接和迂回两种沟通途径各有各的优缺点。直接沟通,好处在双方面对面,能够掌握当前的所有信息,因此可以随机应变,及时调整沟通方法。迂回沟通关键在中介,如果原本十分值得信赖的中介,在沟通过程中,由于某些因素,忽然变得令人不敢相信,这时候换人不好,不换人更不好,往往增加很多困扰。

所以,最好不要固执其中的一条沟通途径。也就是任何事情都采取直接的途径,或者对任何人都不直接沟通,一定要通过他人进行迂回沟通的方式。中国人主张不执著,便是不必要坚持非怎样不可,而是看情形选择有效的途径。先试一条,不成再试另外一条也无不可。同样一个人,由于沟通内容性质不一样,有时采用直接的途径,有时则采取迂回的途径,应该是比较妥当的方式。但是,切忌同时进行不同途径,自相干扰,反而弄巧成拙。除非准备决裂,抱着置之死地而后生的态度,才可以同时又直接又迂回,双管齐下。

例如,在前述各种案例中,我们很容易了解,员工甲遇到老板直接交办的机密事宜,如果按照一般事务来处理,先向直属上司报告,很可能就会泄密而令老板不满。但是,紧急事宜必须设法让直属上司知道,以免直属上司事后知道,对自己不利,所以还是以直接沟通为宜。

直接沟通、迂回沟通之外,有时还需要暂时不沟通。时间会带来某些变化,是暂时不沟通的主要依据。往往随着时间变迁,人的情绪和事情的发展都会产生若干变化,原本牢不可破的阻碍,可能变得易于破解。

在现实世界中,这三者往往可以交互使用。如果有妥当、可靠的中介人,且他们可以解决问题,而自己又最好不要出面时,宜采用迂回沟通。如果先请相关人士试探一下,然后再自己亲自去沟通,可以看成迂回和直接沟通的混合使用。一旦沟通产生障碍,一时又想不出良好的办法,则可以暂不沟通。因为暂时停止,让彼此的情绪平静下来,或者找出更为合理的方案,再来持续进行沟通,反而效果更好。

总之,任何事情在沟通之前,务须考虑采取哪一种途径比较有效,然后分析相关因素,包括人、事、地、物,再做决定。千万不要忘记谋定而后动的原则,显得鲁莽或不够圆熟,以致影响沟通的效果。

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