一、分工明确，责任到人
1.操作层问题的出现大多与职责不清晰有关
对于生产管理者来说，如果职责不清晰，就不利于他们管理好员工，也不利于他们开展生产工作。例如，班组长希望员工按照操作规定执行，在车间巡视时，他就有一项工作要做，即走过员工操作台时，要观察员工是否违反了操作规定。如果员工违反了操作规定，就要立即纠正他。而因为这项内容是班组长的职责，就要明文规定在班组长的职责范围内。换句话说，如果员工不按照操作规定操作，受处罚的还应该有班组长，而不仅仅是员工。
当生产企业出现操作层问题时，生产管理者就要弄清楚到底是哪里出现了问题、问题出现在哪个工作领域、问题的性质是什么、应该由谁来负责和解决这些问题、哪些问题应该由班长负责、哪些问题应该由组长负责、哪些问题应该上报给领导，等等。
2.处理操作层问题需要分清责、权、利
在处理操作层问题时，企业要明确规定究竟应该由谁负责，要将员工的责、权、利写清楚。责就是员工有哪些职责；权就是员工有哪些权限；利就是在员工职责范围内，如果员工做好了，将获得哪些奖励，做不好又会受到哪些处罚。
生产管理中出现的大部分问题，员工或者基层干部都可以解决，并不需要事事都向生产管理者汇报，也不需要全部由生产管理者解决。但是，生产管理者在明确职责的同时，也要考虑下属的能力，考虑他们有没有接受过培训、是否掌握了解决问题的方法。如果他们确实没有能力处理和解决这些问题，纵使生产管理者强迫他们去处理，他们也没有办法解决问题。
3.责任细分杜绝安全隐患
很多安全隐患就属于操作层问题。尽管生产管理者已经将标准和制度告诉了员工，但员工并不能严格按照标准和制度操作，结果导致问题发生。杜绝安全隐患的一个好办法就是分工明确，责任到人。
杜绝安全隐患的好方法
我在一家企业做经理时，曾要求每一位班长都必须注意他的管理范围内有没有安全隐患。当然，事先我已经把什么是安全隐患以及如何发现安全隐患的方法都教给了他们。发现安全隐患后，如果是能立即解决的问题就马上解决，不能解决的问题就向上级汇报。
而组长的职责就是在他负责的几个班的区域内巡视。组长在抽查班长负责的区域时，如果发现存在安全隐患，就扣班长的分，扣分就意味着扣工资。车间主任则在他负责的几个小组的区域内实行走动管理，发现安全隐患就直接扣组长的分。作为他们的经理，我也实行走动管理，如果我发现了安全隐患，就直接扣车间主任的分。
另外，企业还设置了一个工业安全委员会，他们也会经常到车间巡视。如果他们发现了安全隐患，就会直接扣我的分。试想一下，班长在发现安全隐患，组长在发现安全隐患，车间主任也在发现安全隐患，我也在发现安全隐患，企业还会有安全隐患吗？几乎是没有了。我是从来没有被扣过分的，我下属的车间主任也没有，但偶尔有个别班长或组长会被扣分。经过这样的发现过程，安全隐患几乎就没有了，这确实是一个排除安全隐患的好方法。
除了安全隐患，也可以用类似方法解决其他问题。比如，生产管理者认为某一项操作非常重要，违反操作规定会造成很大的损失，那么，生产管理者就可以将检查这项操作的责任赋予给某些人。
4.责任落实建立在员工掌握方法的基础上
员工要了解清楚他们需要解决的问题并掌握解决这些问题的方法，如生产设备在运行过程中，难免会出现一些小故障。面对这些小故障，很多企业的生产管理者会让机器停止运转，然后寻找维修机器的人员修理。实际上，企业可以教给员工一些排除故障的方法，使他们在机器出现故障时可以先判断并做一些临时的处置，就像出现事故先自行采取急救措施一样，否则，有可能在发现问题时问题还很小，等找到人处理时小问题就变成大问题了，甚至还可能造成大事故。
火灾带来的沉思
一般来说，企业都有紧急救火的消防器材。但是很多企业往往将消防器材放置在角落里，并没有告诉员工应该如何使用。
大家都知道，灭火最关键的时间就是火灾刚开始的前几分钟，如果前几分钟还没有将火灭掉，那就只能逃命了。因此，在火灾发生的前几分钟，距离消防器材最近的那名员工是否采取正确措施是非常重要的。
但是，如果生产管理者没有告诉员工使用消防器材的方法，那些消防器材就形同虚设。一旦火烧起来，等到会用的人过来时，厂房可能早就被烧光了。
有些问题生产管理者必须教会员工处理的方法，特别是那些常见的小问题，以防止问题扩大，这也是预防和解决操作层问题的方法之一。
岗位职责明确了以后，生产管理者就要考虑职责的落实。如果明确了职责却没有执行，那么职责就只是一句空话。笔者在巡视车间时，就会经常注意下属的车间主任、组长、班长是否在做他们职责范围内的事情。如果他们没有做，那就是问题，笔者会马上让他们改正。
二、做好培训，严格标准
有些生产管理者抱怨自己同员工讲了很多道理，可他们就是不听，特别是那些基层员工。这些生产管理者在给员工做培训的时候，其实更应该注重方法。
生产管理者在给员工做培训时，一定要弄清楚这样一个问题——员工最关心什么？
生产管理者可以和员工共同探讨一个问题：你认为你最关心的人是谁？答案A是你最爱的人；答案B是你最亲的人；答案C是你自己。
最爱的人是指你的另一半，你的丈夫或是妻子。最亲的人可以是你的父母、兄弟姐妹或者外甥、侄女，只要有血缘关系就可以。你自己就不用解释了。
在多次培训中，笔者曾经和很多生产管理者探讨过这个问题。当笔者问：“你认为你最关心的人是你最爱的人，请举手！”结果现场没有一个人举手。
有一次，笔者在给某一个企业做内部培训时，我问了同样的问题，只有一个坐在前排的学员举手了。但是，其他学员马上对我说：“李老师，不要信他！”我问：“为什么？”学员回答：“他女朋友就坐在他旁边！”
当笔者向一些生产管理者提出：“你认为你最关心的人是你最亲的人，请举手！”结果现场还是没人举手。后来，直到笔者又重复一遍后，现场才有大约七八个人举手。
笔者请你做一个小测验：请你拿出一张照片，这张照片上有你最爱的人、最亲的人还有你本人。当你拿起这张照片后，第一眼看到的那个人就是问题的答案了。
你第一眼看到的是谁？笔者在调查中发现，大多数人首先看到的都是自己。那么，那七八个人有没有撒谎呢？笔者相信他们没有，也许他们的显意识是想关心自己最爱的人或最亲的人。
在这里，我们需要了解一下显意识和潜意识。显意识是通过思考后给出的答案，而潜意识是没有经过思考就给出的答案。其实，每个人最关心的都是自己。
如果生产管理者告诉员工这样操作对企业有什么好处，员工可能会觉得这不关他们的事。所以，生产管理者在培训员工时，只需要告诉员工按照标准和规定操作对他们有什么好处，否则就要受到处罚。那么，按照标准和规定做对员工到底有没有好处呢？答案肯定是有。如果标准和规定是涉及安全方面的，员工按照标准和规定操作就可以保证他们的生命安全。
三、多加沟通，建立互信
大家都听过这样的话：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。只要生产管理者能够改变员工的错误行为，员工就会形成良好的工作习惯，才有可能改变他们的命运。生产管理者可以将这个说法告诉员工，让他们理解，让他们愿意去做。
1.提升员工与主管的互信程度
可能有些生产管理者会说：“李老师，我们也跟他们这样讲了，可是他们不听！”员工为什么不听呢？笔者曾专门研究过，企业培训的效果如何取决于员工与主管的互信程度（见图2-1）。
图2-1 建立员工与主管的互信
员工跟主管的互信程度可以在图2-1上表现出来。据笔者研究发现，没有一家企业员工与主管的互信程度是0，也没有一家企业员工与主管的互信程度是100，所有企业员工与主管的互信程度都在0～100之间。
笔者研究了很久也没有研究出员工与主管互信的具体数据，但是，笔者认为，在互信程度线上一定存在两条线，一条线是及格线，一条线是优秀线。当员工与主管的互信程度处于及格线以下时，无论主管对员工说什么，员工都不会听，他们会把主管想象成老板的“狗腿子”，把主管要他们做的每一件事都想成是帮助老板剥削他们的。当员工这样想时，主管怎样培训都是没有用的。如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，培训的效果则会比较好。
在生产实际中，尽管不知道及格线在哪里，也不知道优秀线在哪里，但生产管理者可以尽量将自己与员工的互信程度往高处提升。
那么，如何才能提升主管与员工的互信程度呢？在给一些企业做培训时，就有生产管理者要求笔者告诉他们一些提高与员工互信程度的方法。因为如果主管与员工的互信还没有达到一定程度，使用再多、再好的方法对于发现和解决生产问题也是没有意义的，员工依然不服从管理。
2.建立主管与员工的互信
主管和员工可以先来做一个建立互信关系的游戏：把主管和员工分成两组，第一组人要站得直直的，在向后倾倒时也要保持身体直直的；第二组人站在第一组人的后面，当他们用力支撑第一组人的肩膀时，第一组人就慢慢向后倾倒。在游戏过程中，第二组人一定要站稳站好，万一力气不足，还可以将第一组人慢慢推回去。
这个游戏很容易做，在找人合作时，选择体重差不多的人就可以保证游戏的顺利开展。做完游戏后，还可以交换角色再做一次。
通过这个游戏，我们来看一下如何才能建立主管和员工的互信。
（1）互信是双方的
游戏必须要有两个人才能完成。
（2）互信是需要沟通的
当第一组人向后倾倒时，他当然希望后面那个人保证能接住自己。如果第二组人告诉他：“有我在，不用怕！”第一组人才敢向后倾倒。所以，互信是需要沟通的，没有沟通就没有互信。
（3）互信需要实实在在的力量支撑
在游戏中，当第一组人向后倾倒时，他肯定希望在后面接住他的是一个力气比较大的人，这样他才可以放心地、轻松地向后倾倒；否则，他就不敢向后倾倒。因此说，互信需要实实在在的力量支撑。
生产管理者如果想获得员工的信任，就要给员工提供一些实实在在的力量支撑，比如说，你真正关心他们的收入、生活和成长。如果你做不到这一点，他们也就不会相信你。
当生产管理者真心对员工时，员工为了得到上司的信任，他们自然会按照标准把工作做好。当生产管理者与员工之间形成互相支撑的关系时，他们之间的互信也就形成了。
（4）不要造成误会
在建立互信的过程中，很容易产生误会。如果一个陌生人对第一组的某个人说：“我来支撑你，你向后倒吧。”第一组的那个人可能会想：“这家伙我都没见过，他值不值得我信任呢？”他可能就不愿意向后倒。
即便这个陌生人很诚心地对他说：“倒吧！”他可能还是不倒。陌生人不耐烦了，心想不倒就算了，于是就把手放开了。第一组的那个人想清楚了往后倒时，结果一屁股坐在了地上。这时，他会怎么想呢？他会认为这个陌生人果然是个不值得信任的家伙，这就导致了误会的产生。
