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第24章 卓越的领导力(5)

其他青蛙一见,都不敢马虎,湖里的青蛙一下变得有秩序了。

权威并不是与生俱来的,它是一个人内在的实力和人格中渗透出来的一种威信和力量。

管理权威是一个组织、一个团队、一个单位的存在基础,是一切管理活动得以有效实施的有力保障,是一切有组织的人类社会活动所必备的要求。

每个狼群里都有一只身强力壮的头狼,他是狼群的首领,拥有至高无上的权力和权威,所有的狼都必须服从管理、服从命令,正因为如此,狼群才有严格的组织群体和强大的战斗力。

管理者要行使职责,实施管理,就必须具备管理权威,就必须有掌控大局的权力。在管理活动中,如果没有强势的权威作保证,管理者就会成为被员工左右的“傀儡”,团队、组织就会出现无秩序、无纪律、无政府状态。

一般来说,管理者应以温和的、富有人情味、人性化的方法管理员工,让员工感受到你对他们的尊重,关心和体贴,从而激发他们的热情,让他们心甘情愿,积极主动地为你努力与付出。绝大部分员工,特别是素质高、自觉性强的员工都能接受这种管理,因为他们喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。

然而,对于那些自觉性比较差的员工,一味地为他们创造良好的环境,一味地对他们给以人性化的管理,一味地对他们怀柔宽容,他们有可能更加散漫,更加自以为是,更加目中无人。如果当头一棒施以权威,严肃处置,他们就会被你的威仪所征服,就有可能使其头脑清醒,正视问题,改正不足,激发新的工作斗志,你的权威自然就会得到树立。

特别是对那些有损团队形象,危及团队发展的员工,就更应该及时运用手中的降职、降级乃至开除等惩罚性权力,不能因心软而犹豫不决,也不能因顾及情面而放人一马,该冷酷无情时必须横下一条心,果断地采取行动,不然一颗老鼠屎会坏一锅饭。既会对其他员工带来负面影响,又会丧失对整个局面的控制,还会使你的威信大打折扣。

虽然使用强制、强势的手段,会起到警戒、预防和教育的作用,减少或避免类似错误行为的重复发生,但是过多地使用就会恶化管理者与下属的关系,削弱对下属的控制力,因此必须注意技巧。

首先,要把握一个度。建立一个权威阀,所谓权威阀就是被管理者可接受与不可接受、可逾越与不可逾越之间的一条假定的心理界线和限度,它意味着被管理者的自由行为不能超过这个权威阀,一旦超过就要受到威胁和惩戒。同时,要明白,制裁是手段,不是目的,重要的是“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”,起到威慑作用即可。

其次,处理问题的态度要积极。对不可宽容的越轨行为,应以及时、冷静、坚决的态度去处理或制止,而不能以愤怒或故意的方式去处罚,否则会引起下属的反抗心理和敌对行为。

再者,方式要得当。要根据问题的性质,选择适当的强制场合;要事先讲明各种制度,力求丑话说在前面;在行使强制权时,要留有余地,逐步升级,口头批评、警告、严重警告、记过、记大过、停职、调离、开除,不能一下抵到头。

孔子说:“君子不庄重就没有威严。”陆宣公曾说:“贤能而迷茫的威仪不是真正的威信,威严而慈悲的领导使人怀念。”

权威,绝对的权威,是管好团队的必要手段,一个没有威严,没有铁腕手段的管理者,就会像那“木头国王”,很快被取代。

82﹒经理训人:要有勇气为下属承担责任

产品销售会一结束,面对不理想的销售状况,经理便把所有销售职员叫在一起,大声训斥道:“这次销售竟然这样令人不满意,这些责任全部是你们造成的,你们的工作水平和工作态度也太令人失望,你们简直不配销售我们公司的产品!如果你们无法胜任,工作再没有起色,将会有人代替你们!”

之后,销售部来了一名新职员,这名职员刚从足球队退役,经理当众问他:“如果一支足球队赢不了,你觉得会怎么样!队员们难道不被撤换?”

“经理先生,如果整个队伍都有麻烦的话,我们通常只会考虑换个新教练。”这名前足球队员回答道。

做下属的,完全有可能在工作上出现一些闪失和差错,哪怕是再负责、再称职的下属,这也在所难免。如果上司动不动就是一阵子呵斥和痛骂,下属就会在工作中过于拘谨,亦步亦趋,缺乏创新,就会看脸色行事,时时处于高度紧张状态,久而久之,与上司就会产生距离和隔阂。如果花了很多精力,做了很多努力,还是出现差错,他的上司来了一句“一切责任在我”,就犹如春风拂面,恰似一股甘泉滋润心田,下属必定心存感激,主动反思,往后安排什么工作,都会竭尽全力,肝脑涂地。

一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍获胜之法时说:“如果有什么事办糟了,那一定是我做的;如果有什么事做得很好,那么一定是球员做的,这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

无独有偶,已故的阿拉巴马足球队教练贝尔·布莱恩,他也有类似于保罗·贝尔的简单哲学激励球员,那就是三个简单的原则:1.如果事情的结果很糟糕,那是我的错;2.如果事情的结果还不错,那是我们一起完成的;3.如果事情的结果很棒,那是你们完成的。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后,当时的美国总统卡特在电视里郑重声明:“一切责任在我。”这之前,美国人评价他是“误入白宫的最差劲的总统”,仅仅因为一句话,支持卡特的人居然上升了10%以上。

作为一个管理者,勇于承担责任,是一种很可贵的品质,也是一种必须具备的基本素质,更是一种重要的领导艺术。

下属对一个管理者的评价,往往取决于他是否有责任感。当管理者在关键时刻能够勇于承担责任,不仅使下属有安全感,而且也会使下属主动反思、主动道歉、主动承担相应责任,更重要的是,下属就不会惧怕犯错误,他们会大胆工作,勇于创新,不断探索,为团队的发展尽职尽责。

假如你作为一个管理者,当你勇于承担了责任,自然就会促使你的上司也作出反思,在这种事上我有没有责任?我该如何承担?这样一来,整个组织上下就会形成一种敢作敢为、敢于负责、敢于承担责任的风气,水桶只会传到这里,麻烦不会传递给别人,推诿扯皮的现象就会杜绝,凝聚力、竞争力就会迅速形成。

现实生活中,有荣誉、有利益就争着上、争着抢的很多,有成绩就据为己有,有光环就紧紧地罩在自己的头上很多,真正在下属的失误面前,能够受点委屈,放下架子,撕下面子,把责任往自己身上揽,则不是所有管理者都能做到的。只有那些能够与下属共享荣誉,替下属承担责任的管理者,才可以用人格的力量感召下属,才能发挥下属的聪明才智,促进事业的发展。

更有甚至,有的管理者不但不能为下属承担责任,相反,在自己本应承担的责任面前,却无勇气去面对,还要一股脑儿推给下属,像故事中的那位经理,谁会服气,谁会买你账呢,果真到了这一步,该换的真的不是球员而是教练了。

如果你犯了错误,必要时,自己走上断头台,让人家砍头好了,通常大家会谅解的。

如果下属犯了错误,关键时,自己主动承担下来,让自己受点委屈好了,一定会受到人们的爱戴和拥护。

83﹒王安的自责:要有当机立断的魄力

华裔电脑名人王安博士曾对别人讲起,在他六岁那年发生的一件事对他影响很大,使他明白了一个深刻的道理。

一天他出去玩耍,从一棵大树下经过,一个鸟巢掉在他的脚前,从里面滚出了一只小麻雀,小麻雀耷拉着小脑袋,嗷嗷待哺,怪可怜的。一种同情之心油然而生,他决定把小鸟连同鸟巢带回家。走到家门口,忽然想起妈妈曾经规定,家里不允许养小动物,他害怕妈妈生气,不敢把小鸟带进屋里。王安把小鸟放在门口,然后进屋去向妈妈求情,通情达理的妈妈终于答应了他。

王安兴奋地跑到门口,小麻雀却不见了,抬头一看,不远处一只花猫正意犹未尽地舔着嘴巴,他明白了眼下发生的一切,可已经晚了,这给王安幼小的心灵留下了深深的创伤。

王安后来说:“犹豫不决固然可以避免一些可以做错事的机会,但也失去了成功的机遇。”

“当断不断,反受其乱”。德国伟大诗人歌德有句富有哲理的诗:“长久地迟疑不决的人,常常找不到最好的答案。”

果断是一个管理者最可贵的品质,当机立断是一个优秀管理者必须具备的基本素质之一。

时代的复杂多变,信息的稍纵即逝,竞争的异常激烈,容不得半点举棋不定、犹豫不决。有时若稍有犹豫,就可能坐失很多良机,带来终生悔恨,更可能带来员工情绪不安、士气低落。

任何决策者当然都希望成功把握大一点、失误少一点,方方面面稳妥一些,能够觅到万全之策固然是大好事,但是决策的优越性和可行性是相对于一定的时间和空间而存在的,过了这个村,往往就不会有这个店,俗话说:“机不可失,时不再来。”

管理中,很多管理者容易犯这样的错误,面对一个紧迫的重要事情却怕这怕那,畏首畏尾,迟迟下不了决心、做不了决定,从而给事业带来一连串的麻烦。

管理者的主要职责是决策,决策本身就是一个比较、选择的过程,这个比较、选择的过程必须“当机”,只有“当机”,管理者的决策才能发挥四两拨千斤的功效,才能借势而用,才能不至于失去一次次绝妙的发展良机。

一些管理者在决策时优柔寡断,说到底,有的是工作浮在面上,对情况不熟悉,心中没有底;有的是思想保守,胆小怕事,害怕承担责任;有的是自己没有主见,缺乏自信,一味在乎他人的想法,看他人的脸色;还有的就是片面追求完美,殊不知,这个世界上,绝对完美的东西是没有的。

作为管理者,无论说话办事,乃至决策都要干脆利落,不犹豫不决,不拖泥带水,不朝令夕改,这是一个管理者才能、魅力最直观的表现,对维护自身形象,树立领导权威至关重要。

管理者要做到当机立断、果断决策,必须具备砍得断,接得起,敢作敢当,敢作敢为的魄力和勇气;必须具备思维专一、反应敏锐、见微知著、明察秋毫的修养和素质;必须具备深入了解、熟悉情况、充分准备、避重就轻、相机行事、集思广益的方法和技巧。

在一个团队里,不仅高层次的管理者要当机立断,其他不同层次的管理者也应具备这种当机立断的素质,在自己职责范围内,该决断的就要果断决断,弄不好在逐级上推的时候就有可能失去一些机会。

一项绝妙的决策,必须在恰当的时候推出才会有价值,时机一过,就没有任何价值了。

员工最需要的是管理者的果断刚毅,最令员工沮丧的,莫过于优柔寡断、议而不决了。这样的人,不管是做人,还是做管理者都是不合格的,都会令人生厌的。

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