人心工程之后，我们开始着手品质工程，没有超值的服务，我们很难赢回顾客的口碑，那么哪里会是让顾客立刻就能感到金唐变化的突破点呢？我们首先选择了与顾客的第一个接触点——安全部作为品质工程的样板部门。
道理很简单，酒店门口的服务水平是顾客的第一印象，你必须在第一时间俘获客人的心。当客人驱车进入酒店的地盘时，传统的服务是以控制为主，告知客人应该怎样停车。而我们则相反，看到客人时，服务自动进入状态，年轻的保安员首先会展示漂亮的敬礼。这个标准动作已不知演练了多少次，它会瞬间给客人传递一种新鲜的尊贵感，告诉他这是一个不一样的酒店。还没等客人缓过神来，保安会抢先一步为他打开车门，同时热情地问好。对于酒店的常客，我们会提供免费擦车服务，或是为等候领导的司机免费赠送报纸、矿泉水。
我们的保安都经过系统的业务培训，他的头脑中有一张城市的活地图，客人们问路时不会失望。对于乘坐出租车离开酒店的客人，保安还会记录下车牌号码和详细的目的地，以确保客人的利益。事实上，金唐的保安部门很快成了酒店一道流动的风景线，小帅哥们都干得热火朝天。
当客人走进前厅，同样会感到春天般的温暖，我们甚至对微笑都有制度化的流程：客人进入员工3米之间的距离时，我们要求员工要抬头，斜视客人的左眼角，同时露出微笑；客人走进1米的时候，一定要开始点头，再走近的时候，开口问好。客人走的时候，如果员工不是很忙，应该目送客户6秒钟，以免客人突然又想起什么转身询问。在跟客户对话的时候，我们要求10秒内点一次头。所谓的真诚友好，其实也是不断摸索与训练的结果。
服务质量是酒店经营的生命线，我们必须始终围绕顾客的需求，想尽一切办法出奇出新。一倍的付出，可能会换来顾客数倍的回报。一次，一位看起来并不特殊的客人到酒店探访，我们的接待人员热情地带领他参观、讲解各种房型。谁知没过多久，这位客人的公司就成了我们的协议单位，这位员工也因为这个有些意外的收获登上了内刊《美华风采》的红榜。
我们同时建立了服务跟踪系统，对于常住客，酒店高层会亲自登门拜访，询问客人的感受，以便及时完善。我们对客人的有效投诉视若珍宝，当客人在某一方面不满意时，我们会刨根问底，如果确实可以改进，我们会赠送客人免费的房券、自助餐券或是茶券等等。在客人离店的时候，前厅备有意见反馈书，少数离店的客人，我们的客服人员还会电话询问。
为了提升服务质量，我们在力所能及的范围内不遗余力。比如，有客人反映餐厅口味不到位，我们立即调整了菜品，改进质量；客人就餐结束一打招呼，服务员已经预先打好了账单；客人嫌房间的网速慢，我们将光纤速度从2兆升级到6兆；退房时间延迟到下午2点，重点顾客延迟到4点，少数客户延迟到6点。同时，我们招聘了部分熟练工，推行标准化操作。
实际上，每一个普通的环节，每一个平凡的岗位，都蕴藏着无穷无尽的创新空间。就怕你不主动去想，想了却不去做。真正难的不是想出好点子，而是如何将其变成制度，纳入工作流程。
员工们很快通过客房卫生质量保障体系认识到了制度的意义。为了从根本上杜绝客房卫生的疏漏，我们实行了每日查房制度，设立专职质检人员，发现问题后随时召开现场会，每天例会报告检查情况。我们还建立了卫生质量投诉责任链，遭到客户投诉一次员工罚10元，领班罚20元，主管罚40元，经理罚80元，副总罚160元，总经理罚320元。
对于当时的金唐来说，推行服务流程的标准化并不是件容易的事情，既要周密，又要合理；既要刚性，同时还必须预留一定的弹性。
后来在我的亲自示范下，员工慢慢理解了制度的必要性，从最初的不适应转变为自我的严格要求。当然，这种管理制度也是阶段性的，当质量达到一定程度后，我们也就相应取消了。
标准化一直是中国企业运营的难题，这一点在服务行业表现得尤其突出。据说麦当劳、肯德基的流程操作手册摞起来有几米厚，看来我们还远远不够。我确信一点，成功的经验应该是可复制的。
赢得了人心，加强了品质建设，该是向利润进军的时候了。一位西方经济学家曾经说过，企业运营其实只有两个概念：一个是成本，一个是利润。对此我举双手赞同，我们就是这样做的。
首先，我们必须变被动经营为主动开发市场。让人担忧的是，我们的客源结构严重不合理，来酒店的大多是团队，折扣低，我们要重新回到当初的客源定位——商务散客上来，这时候就需要万箭齐发，有针对性地吸引主流客源的注意力。为此，我们拟定了详细的全年经营任务，以及客源构成、开发市场的具体步骤。大家都认识到，金唐的真正改观要靠业绩说话，而不是单纯的管理。
既然已经锁定了目标，我们自制的各种武器就立刻有了用武之地。营销一向是我的最爱，每次我们按照计划布下天罗地网，收获总是丰厚。
毫无疑问，陕南是我们的第一战区。西安作为全省的政治、经济、文化中心，大量的商务客源会滚滚而来，更有利的是，美华这些年来在陕南有着深厚的口碑积淀与客户资源，从情感上更容易认知。
为了撬动陕南，我们通过各种渠道向潜在客户寄送资料，发放了两万多张贵宾卡、乡亲卡。同时，将陕南身份证视同贵宾卡，对于VIP客户，让他们享受特殊贵宾专享待遇。
与此同时，对于团队客户，我们不再依赖本地中介公司，而是派销售人员奔赴北京等城市的各大旅行社，直接签订消费协议，建立长期的友好关系。我们每个季度会召开客户座谈会，请他们对酒店的管理、产品、价格、服务提意见，尽可能拉近客户与我们的心理距离，培育忠诚度。
我认为，酒店的服务秘诀不外乎这样一个简单的道理，不仅要让顾客满意，更要让他们对你的服务感到惊喜。这就意味着，要永远站在客人的角度为他考虑。
不可否认，客户最敏感的是价格，我们打通了网络渠道，根据季节，采取阶段性多变的价格政策，鼓励员工开发、留住散客。外部宣传上，机场广告、DM杂志、行业杂志、行业报纸的专栏四面出击，一个也不少，我们要在最短的时间里让客人感受到一个新崛起的尊贵商务酒店。
一手开源，另一手节流。在保证质量不下降的前提下，我们建立了严格的成本核算体系。对每个月的水费、电费、易耗品、清洁维护费、行政办公费等，按收入比例核算，既制定了具体的管控措施，同时将节约的部分与个人收入挂钩。比如餐饮部，成本与采购人员、餐厅经理、厨师长、验收员、厨师都有关系，如果有节约，按照相对应的比例奖励，反之则扣罚。
高层同样实行当月毛利润总额与工资挂钩，超支部分减扣，提高部分按比例分成。这种做法立竿见影，2008年金唐总成本降低了5%，节约了300万元，营业收入增长了1.5倍，人均工资有了20%～40%的增长。
每周三，金唐会召开小范围的经营分析会。每月上旬，我们会召开上月经营分析会，不断寻找增收节支的突破点，针对经营数据，深入进行总成本与分项成本分析，力争拧干毛巾的最后一滴水。
对于企业来说，增加一分钱的收入并不意味着增加一分钱的利润，但节约一分钱的开支就等于增加一分钱的利润。节约的背后是观念，观念决定行为，行为形成习惯，习惯左右我们的成败。企业发展得越大，越要懂得小经营，越要重视精打细算，积小胜为大胜，才能大获全胜。
我们不会没完没了地讨论，凡有新的举措，我与管理层沟通到一定程度，获得了基本的理解与支持后，就发动大家去尝试。同时，我们会承诺保障原来的利益，就这样一步步赢取员工的信任。
我深深体会到，企业管理系统的打造非一日之功，要做好一件事情不容易，今天做好了不代表明天、后天一直能做好，难就难在把一件事情持续地去做好。企业管理不能搞花架子，也不能刮“一阵风”，要找到适合自己的管理模式，关键的一点就是工作要有连续性，要坚持下去，不可半途而废。因为一件工作，做到一半，或者取得了一点成绩，就满足了，就停下来了，那么做的工作的收益就不大，没有什么效果，“行百里者半九十”就是这个道理。
同时，再好的制度，再有效的办法，如果不去实施，不去认真考核，也只能流于形式，成为一纸空文。
我曾经打过一个比方，习惯在开始形成时，要靠制度来强迫。就像快车走快道，慢车走慢道，制度好比是安全带，习惯了不系反而不习惯了，这就是制度变成了习惯。这个强迫的过程，就是引导，就是企业的力量之所在。
事实上，2008年是美华大举进军中国酒店行业的起跑年，也是我们核心竞争力真正形成的开始。从某种意义上说，我们之所以打了一场漂亮的翻身仗，就在于开阔了思路，颠覆了常规，走出了一条适合自身发展的路。如果我们只是跟在别人屁股后面追赶，永远不可能有超越的一天。
我注意到一个简单的事实：为什么当管理人员照搬西方酒店的管理经验，结果却是南辕北辙？是我们后来的做法高明了吗？也不尽然，但我至少认识到了一点，创造价值才是唯一的出路。我们最大限度地调动了每一个员工的积极性，全员销售，全员参与管理，全员控制成本，全员关心收入。
2008年底，我们交出了一份漂亮的答卷。在那次难忘的年终大会上，每个员工都领到了一份荣誉证书，我知道真正创造奇迹的是他们，我们并肩作战，度过了一个个充实而紧张的日夜。
还记得这一年2月的最后一天，我刚刚走出母亲离去的心理阴影，孤身一人到金唐出任总经理时，我们正四面楚歌，没有几个人看好美华的未来。金唐像是一座风雨中的孤岛，不知何往。那时的心境恐怕很少有人能体会。漫漫创业路，从来没有一帆风顺，风暴随时有可能从平静的海平面上升起，当你发现风暴即将来临的征兆时，实际上已无处躲藏，沉沦与幸存只在一线之间，不知过了多久，风暴远去，你发现曾经的收获几乎荡然无存。接下来，挫折感会像魔鬼一样攫住你的心灵，好像要把你一口吃掉，你会坐在船舷上垂头丧气。
如果你是一个真正的创业者，对成功有着不可遏制的欲望，你就该庆幸自己刚刚经历的一切，甚至要感谢它的洗礼，因为风暴以一种特殊的方式，使你回归了理性。
战胜了自己，也就赢得了未来。
