我们是一支战斗的团队，我不能让任何一个员工感到没有奔头，同时不能让他们躺在原地晒太阳。
我们引入了岗位公开竞聘制度，谁都可以报名，部门经理的大门是敞开的，能者上，庸者下。
我设立了很多新岗位，如管家部经理、专职的质量管理员。每天我都会巡查酒店，发现具体问题马上跟绩效挂钩。一次，我发现大堂的灯罩上落有灰尘，部门经理不得不接受300元的处罚。
管理从无理开始，这是我平时爱说的一句话。2000年，我们正处于艰难的转型期，市场的好转还有待时日，员工在心理上还一时无法接受令人眼花缭乱的管理变革。也许正是因为经营的平淡，使得我们有了练内功、抓制度的机会。几年之后，我才能带着团队快速走向西安，走出陕西。客观地说，如果没有那段时间打下的基础，我们后来的一切发展都是无法想象的。
我那时候更多地发挥了性格中强硬的一面，尽管我已经开始注意控制情绪，不再夜半拉着管理人员没完没了地开会，会议尽量控制在1个小时。我还把每个月的15日定为员工生日会，蜡烛点起时，我无论多忙，都会与员工一起聚餐，真心感谢他们的付出，带头唱起生日歌。但严格管理毕竟是一把双刃剑，没人喜欢头顶上悬着一根无形的大棒。在管理人员眼里，我的许多做法显得有些不近人情，他们时刻感觉自己生活在一半是海水一半是火焰的世界里。
我一意孤行，管理氛围有些肃杀。对不合格的员工，我毫不手软地淘汰，对领导的子女也不例外。我没有给管理人员更多的时间适应新制度，他们离我越近，受到的处罚越重。
他们都是我的爱将，一位员工因为工作质量出了纰漏，踢角线上有厚厚的积灰；一位员工因为擅自请假没有做好交接，他们都被我停职待岗一个月。但这种处罚并没有捅到他们的痛处，工作状态依旧如故，我决定再加加温，于是我告诉他们已经成为普通员工了。他们有些意外，不情愿地说，“能不能给个合适的职位，下不为例？”我没给他们机会，“绝对不行，这次必须这样处理，以后干好了再说”。随后，我当众宣布处罚结果，两个人静静地坐在台下没有说话，沉默着离场了。出乎我意料的是，不久以后，他们成了我最强硬的竞争对手，曾有一段打得不可开交。
各种非议悄悄从四面八方涌来如野草般生长，而我只想着如何收获自己的庄稼。县领导来就餐时发现不见了熟面孔，问我，“那两个小伙子怎么不见了，多好的娃娃呀。”我笑而不答。
一天，我走在路上遇到了老熟人，他半开玩笑地对我说：“听说现在的旬阳饭店成了监狱了，大家都知道你们那儿的日子不好过呀。”
我听了一怔，“监狱”的说法刺了我一下，我想了想告诉他说：“你知道青岛有个海尔吧，它也被有些人叫做监狱。”
在一定程度上，我做事全凭信心与决心，当我决定做一件事情的时候，我不想受任何杂音干扰，无论是来自哪一方的力量，都无法动摇我的想法。而且我也喜欢在第一线战斗，而不是整天坐在办公室里修订政策。不知道这种管理风格到底是优点还是缺点。
我了解国内一些知名企业的发展史，也听说过张瑞敏砸冰箱、鲁冠球把价值几十万元的次品送进废品收购站的故事。在企业的幼年期，总会有一个大刀阔斧推行管理的阶段，当时我也以为应该这样，虽然背负了“恶人”的名声，但管理这把手术刀是对团队的刮骨疗毒。
然而，正当我挥舞着指挥棒着力于团队建设的时候，一场意想不到的外部竞争却从侧面袭来。
感谢你的竞争对手
我喜欢挑战，玩得越大越刺激，我自己曾经也是行业的挑战者，对于竞争对手，我有足够的尊重。我知道优胜劣汰是企业竞争的最高法则，选择了这一行，即使睡觉也要睁一只闭一只眼。别人打鼾的时候，正是我们闻鸡起舞、奋起直追之时；那些后来修成正果的企业，一开始都是局外人。
但这场竞争来得有些不是时候，警报还没拉响，我们就慢了一拍。就在离我们不远的地方，一座崭新的酒店拔地而起，它从出生的那一刻起，硬件就远远超过了我们，而且位于市中心，周围配套设施齐全。我们的酒店设施相对有些老化，周边没什么商业环境，地段不佳是致命伤。
发起这场挑战的不是别人，正是之前离我而去的两名骨干，我的无情使他们决定换一种方式来对付我。
他们似乎很有把握赢得较量，开局也不错，凭借漂亮的硬件，他们分流了大部分的高档商务散客。这场较量很快有点火药味了，他们悄悄挖走了我的一部分员工，包括前厅经理、客房经理，而他们的厨师竟然全部是我们原先的班底。
昨天我们还并肩战斗，今天就兵戎相见，我有些没缓过神来。我没想到自己的强势管理会导致人员的流动，甚至为自己树敌。这时我这才意识到，我忽略了员工的心思，他们的怨言并不是空穴来风，我的做法过急了。好心的领导拍着我的肩膀说，“以前咋给你说就不听呢，现在这样整得你够呛吧！”
该被动挨打吗？由于历史的原因，我们的酒店已经不可能再提升设施功能，对手把我逼到了墙角。
当务之急是稳定员工队伍，他们对我的管理早有情绪，随时都有可能离开。一天早上，我召集所有员工，开诚布公地对大家说：“当前我们的形势很不乐观，但问题是下一步怎么做？我们只有提高质量，这是唯一的出路。我知道很多同志对管理有看法，觉得压力太大了，如果大家有新的选择，我充分尊重，会在3个小时内办好所有的手续。不过，我还是要真心地感谢你们这段时间的劳动。现在，请打算走的人向前三步走，我一定为你们办个隆重的欢送仪式！”
我静静地望着大家，等待着事情的变化。没人走出来，我又连续重复了三次，依然没有动静。
我暗自感到欣慰，惊喜地看到老班底的成员一个也没动，他们始终是我最宝贵的财富，是真正的中流砥柱。
不过这件事也使我反思，以后的管理不能太急于求成，要平稳过渡，先铺好路再齐步走，做事也不应太鲁莽。当团队还没有真正建立起来的时候，伤筋动骨的变革只会得不偿失。
军心稳定后，我们可以放手出牌了。竞争对手并不是无懈可击，档次虽然优于我们，但规模略逊一筹。我决定，主打餐饮牌，并由原来的公务接待向社会消费转型。对于老百姓来说，我们的菜品有竞争力，家庭消费的热潮很有可能被我们拉动。至于客房，聪明的做法是不能硬拼，把高端市场送给对手，集中力量做好中低端市场。我们的策略可以概括为：避实击虚，有的放矢，建立新的竞争优势。
反击战从菜品研发开始打响，我带着厨师多次到西安、成都学习，任务就是下馆子。遇到一道好菜，我们会现场反复研究它的工艺与配料，实在搞不明白的，我们想办法请厨师指点。为了借鉴一道好菜，我们会耐心地等到厨师下班，然后主动去套近乎，打破沙锅问到底。这种做法已形成惯例，每两个月我们都会外出探宝，每半个月到安康最好的餐饮店取经。
人们很快就闻着味儿来了，我们每个月都推出4道创新菜，同时加强服务，第一次在同业中提出了“不满意，退换免”。如果客人对菜品不满意，服务员现场可以自主解决，不必请示经理。我反复告诉员工：“你就是包间的主人，服务的时候，你就是总经理。”
我们的服务员谁都可以创新，好点子大家分享，他们学会了如何在客人面前落落大方地介绍自己，如何让开场白听起来悦耳，如何把每一个客人送到门口。更重要的是，他们养成了在客人面前做决定的习惯。即使有时候超越了权限，我也不会责怪，事后我们会讨论如何纠正。
为了拉动大众消费，我们制定了全新的菜品体系，调整了菜品价格，普遍降价30%，推出消费100元送50元的让利活动。果然，一拨拨的客人纷至沓来，到我们这里过生日，举办婚宴、寿宴等等各种活动，餐饮的局面彻底打开了。当消费的人流如潮涌进时，员工们意外地发现，原来社会餐饮蕴涵着巨大的增值空间。
意外的竞争反而增强了我们的活力，刺激我们创造出新的市场。我们的对手运气就没有那么好了，一开始他们沾沾自喜，以为胜券在握，还托人给我捎话。但三个月后，我们这只“丑小鸭”就打了翻身仗，他们也许并不知道我们的秘密武器其实只是员工。
多年的企业管理使我意识到，员工的潜力是无穷的。两军对垒时，比的是士气，只要有一支忠诚的团队，有一支嗷嗷叫的队伍，心往一起想，劲往一处使，就没有过不去的坎、过不了的河。事实上，应对竞争之际，对团队建设丝毫没有放松，我的管理风格依然强势。
这一点或许与我的个性有关，我容易受环境中一些小事的影响且难以控制情绪，无形中使别人觉得我很难接近。我从心底里羡慕那些有着人格魅力与亲和力的人，当然他出手时必须雷厉风行，如何做到内心世界的坚定，使人愿意接近，同时又敢于铁腕治理乱局，这一直是我修炼的方向。
早期的员工大概对我没有多少好印象，我的脸上常常流露出一种思考时的凝重。我后来才发觉，不管你的内心怎么想，外界所感受到的是你的气场，是他们所见到的。那时候的我还放不下很多东西，如果员工有非常过分的表现，我会和颜悦色地提示他，教育他，像个幼儿园的阿姨，但如果他在一些小节上做得不够，我会感到愤怒 ，仿佛这些事发生在自己身上一样。
今天的我已经意识到，创业最难的是对一个人心性的磨炼，这注定是一个漫长而痛苦的过程。
招待所的那段时光，可以看作我和我的团队走向成熟的开始，我尝试用管理的思维打造团队，员工们也开始领悟怎样才能做好本职工作，其间的心理波动在所难免，我自己的方式也有值得检讨的地方。如果一定要说有什么收获，莫过于我们找到了自己的使命，奠定了最基础的价值观。
找到使命仅仅是一切的开始，竞争不会因为有了使命就眷顾我，我同样要留意市场的每一次风吹草动。更重要的是，要让我的团队理解使命，带领着他们向同一个目标进军。有时候我要能横下心来，敢于向传统思维模式挑战，能够忍受一时付出的代价。当很多人都动摇的时候，我必须坚定地立在原地。
前进而不是后退，是我唯一的选择。
