《基业长青》的作者吉姆·科林斯在一次有关领导者的角色对话中说道：“我们的研究也在清楚地表明，我们首要的角色是对人的选择。在你职业生涯的尽头，如果有人问你，作为一个领导者，你最重要的10个决定是什么？那么其中至少有7个应该是关于人的决定，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决定，关于聘用关键人选的决定。……如果你问我： 杰出的领导者拥有的最杰出的才能是什么？答案是： 作出非常精明、有洞察力的人事决定。”
科尔曼·莫克勒成为吉利CEO后，把一大半时间精力花在了人事决策上，但是他认为：“在把正确的人放到正确的位置上花的每一分钟，在后来都有数个星期的价值。”在他的领导下，吉利公司果然取得了突飞猛进的发展。
在联想最开始创办的前几年，联想有六室公司的说法，这是因为联想最开始的创业者中有2/3来自计算所第六研究室，创办联想的时候这批人的年龄都在40~50岁，与同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但长期得不到施展，这批人对精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半也是证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说，在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人，把所从事的事业看成是自己的孩子，细心呵护。对于任何一个公司来说，在创业之初，拥有这样一支队伍，是多么可贵。
对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要素虽然土得掉渣，但正是这土得掉渣的理论，成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是，在联想，柳传志曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。
对于管理三要素的排序，在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后再找人，就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线上一样能有节奏、有控制地生产出成功企业来。
“建班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。柳传志有一句名言：“办企业就是办人。”说的正是这个道理。
联想为什么要“建班子”，归根到底其实只有一条——保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好，全靠车头带，柳传志希望联想的车头是一个团队，一个班子，而不是一个人。
大凡一把手和班子的关系，主要是两种： 一种是班子是一把手的执行机构，另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对于一把手和班子的关系的认知是执行机构和智囊机构并重： 在决策时，班子是智囊机构，在落实时，班子是执行机构。
除了早期力邀倪光南这样的顶尖人才加盟，让联想汉卡风靡一时，对于人才，尤其是领导型人才，柳传志更倾向于从内部培养。这与柳传志对卓越领导者的理解是一脉相承的。“空降”的经理人虽然也能为企业带来各种好处，但是自己培养的人才毕竟能对企业有更忠诚的感情，有家族成员的心态。
在内部培养方面，做得最突出的是宝洁公司。160多年来，宝洁公司一直坚持内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人作上司。这是基于以下原因： 首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。
与同时代的企业家相比，柳传志不仅在人才的引进和培养上颇有建树，在交接班问题上也做出了极好的表率。华为内部曾多次出现过所谓的接班人，但多为水中月，镜中花；海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景浓郁的企业，由于体制等问题，接班人的培养则存在先天的不足。
由于特殊的计算所办公司的背景，联想从创办之初到1988年5月的三年多时间里，居然没有想到从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这使得联想的人才梯队在1990年前后出现了真空。于是在1990年初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。
在并购IBM个人电脑事业部之后，国际化人才的缺口成为联想的软肋，也对柳传志的带队伍能力提出了新的挑战。从一开始的茫然无措到稳住阵脚，制定一整套国际化人才培养战略，经过几年的整合和积累，联想终于完成了斯巴达克兵团的改造与升级，具备了与国际企业一争高下的能力。
案例1·一把手是把珍珠串起来的线
倒卖彩电让柳传志等人尝到了创业的艰辛与无奈。至于公司该朝哪个方向走，这群人依然在冥思苦想。正如柳传志所说的，公司在第一年根本没什么战略。
此时，中科院第六研究室的研究员倪光南和他发明的“汉卡”技术已经成熟，而倪光南刚从加拿大回来，加拿大的见闻让他认识到，研究成果不能只是躺在奖状上，而要伴随工业的发展，服务各行各业。倪光南想有人来帮他实现技术向产品的转化，因此，一时间，倪光南和他的发明成为各家争夺的焦点。
在柳传志看来，如果能邀请到倪光南加盟，企业就有了核心竞争力，公司也就有了希望。但是，此时的联想还是个名不见经传的小公司，甚至连个像样的办公场地都没有，倪光南会愿意吗？柳传志管不了那么多，先辗转从研究所的同事和朋友那里，搜集关于倪光南和“汉卡”的信息，得到的结果却是倪光南已经把“汉卡”卖给了北京的信通以及另外几家公司。
信通当时比计算所公司大得多，他们给倪光南投了七八万元，用于购置两台计算机，开发汉卡。再争取一下，还是就此放弃？后来的历史证明，柳传志的锲而不舍和长远眼光为联想汉卡的大获成功奠定了基础。
享誉世界的领导力大师约翰·马克斯韦尔总结过有关领导力的21条黄金法则，其中的“亲和力法则”明确指出： 领袖知道得人之前必先得其心。
在科研岗位工作多年的柳传志，对像倪光南这样的技术专家的内心显然有着深刻的参悟。倪光南的想法很简单，谁能帮他把产品推广得更好，他就跟谁合作，钱多钱少倒是次要。于是柳传志找到倪光南并向其承诺：“我保证把你的一切研究成果转化成产品。”正是这句话，以及柳传志求贤若渴的诚恳态度打动了倪光南，从而掀开了联想发展史的新篇章。
从心灵上达成默契之后，倪光南对加盟的具体要求也不高，就三条： 不当官，不开会，不理记者。柳传志一口答应了这三个要求。他也知道这样的约法三章，是一个科学家的基本要求，因为科学家的任务就是集中精力搞科研，而这三条要求能够有效地帮助科学家静心沉淀下来专心搞自己的项目，而不为外界的环境所影响。创造一切条件让倪光南搞科研，自己则带领下属开拓市场，柳传志对组织内部的人员分工十分明确。
当个人电脑已经成为业界潮流，柳传志和倪光南看到并及时把握住了这个机遇。他们相信如果将lx80系统的汉字处理功能移植到个人电脑上，使只能处理英文的个人电脑也能处理汉字，将在中国产生一个无比巨大的市场。不做完整的微机系统，只做一个插在个人电脑上的部件，技术上看似退步，不过从市场上看，这是一个巨大的进步。
在日后一些媒体对联想的创业元老的采访中，他们对当时倪光南所起到的作用给出了很高的评价。在很多公开的资料中，联想的第一桶金被这样描述： 20名员工肩扛手提，将2000个包装箱像蚂蚁搬家一样……挪到三层楼上我们借来的大型机的机房中，赚了70万元。其实这是不客观的，当时每台计算机赚了1400元，差不多是一个大学毕业生两年的工资，光靠搬机箱淌汗是不可能赚这么多钱的。
王树和后来说：“当时的计算机都是从国外进口，操作系统全部都是英文，市面上也有几种汉卡，但都不稳定。我们负责这批计算机的验收、组装、培训，还装上了倪光南的汉卡，一下子就赚了70万元。”因为买汉卡的用户往往也买微机，汉卡也就带动起整个微机的经销。如果说萧何月下追韩信，成全了大汉３００年天下，那么柳传志力邀倪光南加盟，就是为日后联想这个民族品牌的腾飞打下了坚实的基础。
柳传志也不止一次表现出对倪光南的尊重和肯定： 只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。由此可见，柳传志对倪光南的倚重。不过，这种近乎“造神”的宣传也为日后柳、倪的分道扬镳埋下了伏笔。
管理大师彼德·德鲁克曾说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益，毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是企业竞争的灵魂。毋庸置疑，在当时的公司里面，倪光南就是那20%。
为公司成功争取到倪光南，无疑是联想发展史上一个重要的里程碑。这件事不仅让柳传志和他的同事找到了适合企业发展的商业模式，也让他们赚到了第一桶金，为联想今后的辉煌积累了原始资本。
创业是艰难的，创业初期的团队建设更加艰难。如何让一批人心甘情愿地跟随你创业，是一个不容易解决的问题。要让大家看到公司未来的曙光，如果这个办不到，那么领导者就需要有足够强大的个人魅力来吸引最优秀的人才聚集到身边。领导者更多的时候是在做人，而非做事。创业初期的领导者的基本任务是要能够怀着伟大的梦想去建立一个高度自觉的、高产出的团队。
通用汽车副总裁马克·赫根曾经说：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
柳传志曾经对朋友说： 有的人像珍珠，有的人不是珍珠、不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把这些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。很明显，在柳传志看来，他自己就是那根线，而倪光南就是其中的一颗珍珠。珍珠和线之间的关系其实很紧密，没有好的配合，就没法做成一条美丽的项链。
案例2·给年轻人提供舞台
1988年夏天，面对管理层年纪普遍偏大的现状，联想首次从高校招聘了一批人才，这批人才中赫赫有名的有郭为、杨元庆和孙宏斌。在业务拓展过程中，柳传志唯贤是举，大胆而果断地起用年轻人担任要职。
郭为无疑是其中最为杰出的代表之一。他的能力早在联想创办之初就已经得到柳传志和其他人的广泛认可。1988年4月18日，联想公司在北京人民大会堂召开“进军海外誓师大会”，这件事如果没有郭为的不辱使命，估计是很难办成的。
那个时候，人民大会堂还没有对外开放，在人们眼中，那是商议国家大事的神圣场所，商业的气息很难登堂入室。普通单位想要在这里开会露脸，非得有个“党和国家领导人出席”才行，这让柳传志和他的助手们都很发愁。以公司当时的名望和实力，想在人民大会堂开会无异于异想天开。
