在联想成立20周年的总结会上，柳传志提到了自己在联想的主要的四点贡献，其中之一就是解决了联想的产权问题，为高科技企业机制创新探索了一条路子。不过，对于联想人来说，员工本身更是直接受益者。而联想在２０世纪90年代末的持续高速发展，与联想的股权激励带来的巨大磁场效应不无关系。
按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并且享有股票分红权。不过，柳传志在公司分配制度方面的信念，还是区别对待。他认为公司的盈亏和普通员工的关系不大，主要取决于经理团队。所以普通员工的收入应该相对稳定，即便公司利润大幅增长也不应出现跳跃式的增长，当然在公司出现亏损时也不应承担多大的责任。而经理团队则不同，应随着公司利润的增减而起伏。一个优秀的经理团队，不仅仅靠道德的纽带，也不仅仅靠对事业心的要求，更重要的靠足够的利益来维系，包括高薪、好的工作环境，当然还有股权。
柳传志曾在清华做过关于《如何做一名好总裁》的演讲，他表达过这样一个观点：“如果一个企业的股权最后演变成为只是年终分红的象征，就很可悲；股权只有成为激励大家奋斗的杠杆，才有意义。”
这里说的“年终分红的象征”，指的是联想员工人人都拥有的、由职工持股会持有的股权；而“杠杆”则是指真正意义上的股票期权，也就是西方常说的“金手铐”。
在联想的激励体系中，股票期权与职工持股会的股权具有完全不同的性质。在派发对象上，职工持股会的股权适用于全部员工，而股票期权相对有一些门槛，联想的第一次股票期权的发放对象是在联想有三年以上工龄的员工，不是每个员工都可以获取。在具体操作上，员工以派发当日股票平均价格的80%占有这些股票，在6个月之后便有权出售其中的25%股票，以后每年均可出售25%的股票，自获得股票之日的价格和出售价格之间的差价，就是员工的收入。如果公司股票没有增加甚至下降，员工就没有什么收益，但也不用付出代价。员工一旦离开公司，也就失去了期权。
许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励大多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。
在联想的激励制度中，物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然联想作为制造业企业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去减，而是要千方百计地提高企业的效益，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高(含外资企业的中方员工)。
毫无疑问，股权是柳传志用来激励队伍的一种形式，而且是最高级、最有效的一种方式。区别于西方管理者把股权当成“金手铐”来使用，柳传志却通过各种各样的物质激励，打造了自己慷慨领导者的金字招牌。让员工觉得跟随这样的领导者是有希望、有奔头的，因此更努力地工作，把企业当成自己的家一样去经营、去奋斗。这正是柳传志领导的睿智所在。
柳传志不仅是用雄心壮志来激励员工，用舞台来满足员工，更重要的是，他通过“拐大弯”的方式成功地解决了联想的产权问题，并设立起一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度，从机制上保证了员工的积极性，从而为打造一支铁军赢得了可能性。
案例1·72家房客
1992年春天的龙泉会议确定了当年联想的营业指标，表达了管理方式和激励方式的转变要求。几乎与此同时，联想公司的薪酬制度和体系悄悄地展开了一场前所未有的改革。
1992年3月14日上午，在中国建设银行北京分行海淀区支行大厅里，北京市政府要员、中科院基建局局长汪友三、联想公司高层代表李勤、海淀支行领导以及社会各界媒体记者等济济一堂，共同见证中国住房制度历史上这一石破天惊的时刻： 联想公司用资产担保员工以分期偿还的方式向银行贷款买下公司住房的合同签字仪式。在闪光灯的聚集下，在众人殷切期待的目光下，联想员工陈小明和建行海淀支行行长常征走上前台，进行了第一批签字，李勤也代表联想公司在协议上签了字。
数额仅为600万元的“72套住房”的贷款合同签字仪式，之所以会被多方媒体热炒，并最终把它搞成一场声势浩大的新闻事件，是因为它在中国住房改革的历史上具有开天辟地的意义。当时，北京建行副行长肖其增颇有感慨地说：“我们向个人发放长期住房抵押贷款还是第一次。”当初银行同意贷款的时候，在政府的以往贷款细则中怎么也找不到一个可以对应的品种，只好报告中国人民银行开辟先例且特批一个利率。同时，市政府住房改革办公室相关人员在接到这么一个案例时也是一头雾水，不知该不该批，只好急中生智，顺势把它当作一个既成事实，加个红头文件就发下去了。不多时，这一热门新闻迅速登上了京城多家媒体的显赫位置。《北京日报》干脆抛出一个诱人的话题：“小青年何以住上三居室？”
在那一段日子里，“72套住房”成了媒体和民众最为关注的热门话题。
面对400多名员工，那时联想考虑的是公司仅有的72套住房应该分给哪些员工。早在1991年底的几个月里，柳传志委派王平生起草和制订公司新房分配方案。经过认真考虑，王平生觉得此次分配应该向年轻人倾斜。他提出了一个大胆的想法： 把分房子变成卖房子。这个创新的理念得到了柳传志的大力支持。于是，在1992年3月初分配房子的那一天，联想宣布： 无论谁想得到房子，都必须照价付款，公司将用资产向银行担保，让员工自己到银行贷款，分期偿还。至于在价格上的关注，即公司把房子以福利的形式分给员工。在操作上是把得到房子的员工工资对价扣留一部分，同时又享受公司的福利。
当初王平生刚刚起草方案的时候就对柳传志说：“我们要有一个突破，在年轻人最有干劲的时候，喂给他最好的草料。等到人都老了再弄一个三间一套，那没多大意思。”柳当场表示同意。事实上，对于分房子一事，柳传志也是煞费苦心： 老同志缔造联想基业，功不可没；而新同志如日中天，是联想的未来和希望，也创造了不菲的业绩。从公司成长的角度来看，一定是将财富(包括物质财富和精神财富)奖给贡献最大的人才，按理说来，年轻人应该得到这些房子。所以，他的情感天平已经向年轻人倾斜。可是如果分不到房子，老同志会心甘情愿而就此罢休吗，王平生有什么灵丹妙药？会不会只是书生意气而已？几个月后，当王平生将解决方案呈递上来的时候，柳传志心上的这一块石头总算放了下去。
那个春天，在“72套住房”的名列中，闪烁着几个耀眼的名字： 27岁的杨元庆、28岁的郭为、24岁的李岚、40岁的王平生等。他们个个笑容满面，谈笑风生。其中郭为的话最具代表性，他私下里干脆说道：“老柳这次如果给我一套房子，我就把这辈子交给老柳了。”可想而知，这话后来一定会传到柳传志的耳里，虽然无法得知他当时的感想，但是毫无疑问，作为一个领导者，能让追随者发出如此肺腑之言，柳传志肯定感到欣慰无比。
以此看来，联想分房制度的成功改革体现了柳传志的开明、勇毅、大胆以及对人才价值的发现和尊重，这对巩固、加强自我的核心领导产生了巨大的作用和意义。因为善于发现和培养杨元庆、郭为这些年轻人，让他们有适合的平台发挥才华和价值，同时给予他们一定的物质和精神回报，所以能更好地激发他们的工作热情和对联想、对柳传志本人的深厚感情，从而为公司日后的发展奠定了牢固的向心力。
“72套住房”的分配和顺利实施，揭开了联想的管理模式进行探索、改革与创新的序幕，同一个月的龙泉会议又将它提炼升华并确定为公司制度，这就为联想日后的一系列变革确立了制度基础，提供了精神指导。
此后，柳传志“以人为本”、“发现和重视人的价值”等理念就越来越清晰和坚决。每当回忆起这一段历史，联想员工都会为柳传志在建立企业与员工之间的感情和尊重人的价值方面所做的努力而感动。就连柳传志自己也说：“我看到了分房子的名单，不论一间的、两间的还是三间的，几乎都是年轻人——所以我很感慨，又羡慕又嫉妒——30岁的年轻人住进三间一套，我可从来没有听说过。”
住房制度的改革是联想内部制度改革的序幕，联想后来持续不断地进行薪酬体系的改革，目的始终如一，就是激励人心、激发创造力。
早在1991年号召联想全员作背水一战，战胜国内“黑色风暴”的时候，柳传志已经敏锐地意识到经济体制改革将会向纵深方向发展。因为短短几个月之间，两大证券交易所就相继开张。1992年1月，他向中科院申请将联想脱离计算所轨道，直接纳入中科院名下。在1992年3月12号的“务虚会”即龙泉会议上，他就第一次提出了联想要推进股份制改造。当月28日的干部工作会议上，他重新明确提出了上市的打算和意义，指出了要推进激励方式的突破。1月份的申请提交上去之后的第三天审批就下来了，此后中科院就直接成为联想的股东，从而拥有分配利润的权力。虽然联想资产理论上是全民所有，归属于财政部和国有资产管理局，但是当时的周光召院长通情达理，将联想65%利润划归中科院，剩下的35%留给联想自身，由联想决定其在内部的分配问题。
柳传志清楚，回报是企业团队为了共同目标而做出百折不挠奋斗的根本动力所在。只有实现对财富拥有的欲望，才能体现人才的劳动价值并赋予其更加强大的力量。因此在激励方式上获得突破显得尤为关键。这就要求联想要找到一种既合理又合法的实现途径。他们不能像金燕静那样通过非法走私途径而获得财富，也不应该让自己的追随者们饿着肚子来拼命。因此，为了联想全体员工的利益，更准确地说是为了联想日后的长远发展，在1992年1月柳传志大胆、勇敢而又高瞻远瞩地向上级提出了申请。
