快船、大船、航母
费特曼公司是纽约最著名的纺织公司之一。到这家公司参观过的人都很容易发现，无论是办公室、会议室，还是生产车间的墙壁上到处都可以看到这样一幅画： 画面上是一条即将撞上冰山的轮船，在画面的下方写着一行十分醒目的文字“只有你才能拯救这条船”。 费特曼的领导者通过这样一种方式，时刻提醒自己的员工，企业就是一条在环境凶险的冰海中行驶的船，每一位“船员”必须全神贯注，努力工作，才能免于灭顶之灾。
然而，根据那些曾与各种困难作过斗争的船长们得出的经验，对于一艘船来说，比冰山或其他危险更为可怕的其实是混乱。这种混乱一旦蔓延开来，其致命性堪比瘟疫。一个优秀的船长要想带领船员冲出险境，驶向成功的彼岸，不仅要能掌好舵，还要能及时预防和杜绝混乱的发生。如果有人妄图开小船，搞分裂，身为船长就必须毫不留情地予以打击，不管他是多么优秀的水手，或者不可或缺的大副。
几年前，一本叫做《这是你的船》的管理书籍畅销一时，也再次让“船文化”成为大大小小企业热议的话题。作者迈克尔·阿伯拉肖夫以生动的笔法和精辟的论述，讲了一名舰长接管“本福尔德号”驱逐舰后发生的故事。面对管理混乱、士气低沉的“本福尔德号”，新舰长上任后做得最重要的工作就是想方设法让士兵们把船当成家，让士兵的个人事业与舰队的荣誉一体化。最终“本福尔德号”成为太平洋舰队最优秀的舰艇，迈克尔·阿伯拉肖夫舰长的领导力也成为人们争相学习的典范。
早在1989年12月，在北京联想的成立大会上，柳传志就第一次明确提出了他的大船理论： 包括什么是大船思想，什么是大船结构。所谓大船思想，即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想，等等。大船结构，其特点是集中指挥，分工协作，包括五层意思： 集中指挥，统一协调；各船舱实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。
柳传志在稍后的时候基于大船结构又总结出六方面的大船文化： 灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的内部精神；培养以企业为家，以集团为荣的自豪感；倡导亲密和谐的内部关系。
在联想的企业文化中，大船结构一直是柳传志强调的重点之一。大船结构的理论，是在于让员工能够团结在一条大船上，而不是自己单独开一条小船，脱离大集体，去搞小团体。然而在企业内部，老一辈员工和新生代的员工之间，往往会存在观念上的迥异，从而导致行动上的不一致，有时甚至背道而驰。
如此重视大船文化，是因为联想发展中的一些不和谐音符促使了柳传志的警醒。由于过分放权，时任企业部总经理的孙宏斌拥兵自重，自办《联想企业报》，形成相对封闭的内部体系，并不听从柳传志的劝告和命令，最终被柳传志“送进”了监狱。
老一辈做事往往墨守成规，新一辈则喜欢标新立异，两代人的冲突不可避免。柳传志在一次内部会议上说道：“在我们公司的整个人员结构中，以年龄划线的话，简单地分成老年同志和青年同志，老同志多数是所内的，青年同志多数是招聘来的。”年龄的差异、教育背景的不同、观念上的分歧，如果得不到妥善的调和，最终就会演变为新旧两种文化的碰撞和冲突。
反复强调大船结构，也是柳传志基于对之前“抢棒子”策略的有效补充。在创办联想之初，柳传志曾比喻抢市场就像在玉米地抢棒子，内部管理好比收棒子。可到了1990年，时间空间已经变化，棒子已经抢到，现在要做的是如何收棒子。在收棒子这个问题上，柳传志认为联想虽然混乱，但责任心和比较优势依旧是联想的长板。柳传志希望联想能真正成为一个有竞争力的企业，所以必须开始抓管理这块相对来说的短板，于是他开始用大船结构来规范管理。
柳传志之所以提倡大船结构，还有一个原因是缘于当时中关村大大小小的企业均奉行“开小船只”原则。这种小船体系快速、机动的优势虽然显现，但若遭遇危机，一条小船则可毁掉整个公司，诸如信通之类的公司的倒下，引发事端的就是一条小船。
事实证明，联想这个阶段的管理结构的变化是正确的。２０世纪90年代初，随着打击走私等政策的实施和国家取消对国内电脑产业的保护，和联想同批的不少信奉“船小好调头，捞一把就走”的小公司大多烟消云散，而联想却逃过这一劫，并在新世纪到来之际，通过并购整合开始了国际化之旅，最终由小炮艇壮大成一艘航空母舰。
案例1·要知道船长是谁
联想公司从1987年开始就一直在考虑如何能够把销售网撒到全国去，还曾经有过设立“十八路诸侯”的打算，在全国形成分公司系统。由于那时候公司里的一群元老，不能长年只身在外，所以这一计划很久都没能实现。直到1989年10月成立企业部，孙宏斌迅速建立13个独资分公司，营业额达到2400万元。柳传志列举事实说，1989年12月，由于进口部的工作疏忽，令公司产品大量积压，分公司“像泄洪一样”泄出去1000多万元的产品。所以，孙宏斌这种开拓性的做法得到了柳传志的垂青。
销售联想微机和汉卡的任务完全落在业务部和企业部的身上。前者负责全国的销售，由贾绪福掌管；后者负责全国的17个分公司，实际上也在负责全国的销售，由孙宏斌掌管。贾绪福是联想的元老人物，习惯于照章办事；孙宏斌则是初生牛犊不怕虎，认为“只要把生意做成，公司的规矩也不在话下”。当孙宏斌不断抱怨产品价格缺乏弹性、分公司无利可图也就不会有积极性的时候，双方的矛盾慢慢激化。随后，孙宏斌又认定贾绪福主持的供货渠道效率太低，延误商机，而且自作主张寻找公司之外的渠道运输货物。两人一言不合便争吵起来，充满火药味。柳传志自然不允许这种两军对垒的情形出现在公司里面。
在这年春天的一次会议上，柳传志以迅雷不及掩耳之势处理了贾、孙二人的纠纷。他先说老同志的主人翁感强烈，兢兢业业，不过有些循规蹈矩，缺乏开拓精神和创新愿望；又说年轻同志有开拓精神，显示出很强的组织领导能力，但是在他们身上存在着比较重的以自我为中心的意识，在职务晋升之后容易头脑发热。这种表面上各打五十大板的做法，实质却是对年轻人才的一种保护。
彼得·德鲁克曾经说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
起初，柳传志出于育人、驭人的考虑，对孙宏斌可谓关爱有加，但是当柳传志发现孙宏斌已经到了无法驾驭的程度，他的存在有可能对公司造成难以弥补的损失时，不得不“挥泪斩马谡”。
问题的导火索来自一份《联想企业报》。其实在联想内部已经有一份《联想报》了，弄出这份《联想企业报》完全是孙宏斌的主意。柳传志立刻从这件小事上看出了危险的苗头。
此时，柳传志正在香港联想主持大局，看到床头的那份《联想企业报》，他立刻火速飞回北京处理这件事。柳传志意识到这件事没那么简单，如果不及时解决，可能会形成一个多米诺骨牌效应。结果证明，柳传志的确见微知著，同时凭借对风险的敏感和积极应对的态度，让联想避免了翻船的灾难。
柳传志知道此刻的联想已经出了问题： 那个时候，企业部的人虽然也认识到联想是一条大船，但是他们同时把自己所在的部门看做是另一条小船，而且他们认为就算集团这艘大船翻了，只要自己的小船还能继续航行就行。
企业部不经上级同意，办一份《联想企业报》，让下属分公司只知道有联想企业部，而忽视了整个联想集团。这对远离总公司、不熟悉总公司的分公司的同志们建立大船结构思想肯定是不利的，长此以往必定影响全局的发展。倘若纵容这种行为，联想的未来是堪忧的。
在联想第一期干部培训班上，柳传志说是要思考“联想集团到底要办成什么样的公司”，其实他的主要目的是解决孙宏斌的问题。柳传志还是很辩证地分析了孙宏斌的优缺点，他总结出孙宏斌的三条突出优点，但是也指出了其身上存在的那些不可原谅的问题。
通过《联想企业报》事件，柳传志旗帜鲜明地告诉所有人，联想是一条大船，绝不容许任何分裂行为。而且他让大家充分意识到，柳传志才是联想这艘大船的船长，在大船的行进过程中，所有人都要卖力地为大船的目标而努力，一旦有人走到一边去开小船，那么大船的目标将很难实现，甚至无法实现。柳传志对孙宏斌诸多出格的事情都是很宽容的，但是唯独不能让他出去开小船，违背“天条”，因为这会给联想造成毁灭性的打击。
柳传志先后几次向孙宏斌暗示，他的这种开小船的行为将会带来不良的后果，而这一切责任都将由他承担，但是孙宏斌没有意识到这一点，依然我行我素，居功自傲，甚至让企业部的人觉得他已经功高盖主了，最终他为自己的愚蠢行为付出了惨痛的代价。实际上，柳传志一直在把孙宏斌当接班人来培养，可惜孙宏斌自以为是，急于求成，辜负了柳传志的期望。
在北京大学芍园召开的企业部会议后来被称为联想历史上的“芍园发难”。柳传志后来也曾多次表明，这是整个事件的“分水岭”，从此“就开始了一环扣一环的斗争”。这就表明，他是这一天开始，认定孙宏斌和他的“小集团”已无可救药。当这个小集团对于办《联想企业报》究竟有何不妥发出疑问时，当孙宏斌辱骂《联想报》是下流小报时，表现出来的显然已经不止是开小船的私心，更是要对抗整个联想体制的野心。
面对这种情形，柳传志作出最后的警告：“你们的表演，说明了你们只知道有企业部，不知道有联想集团！我希望你们不要做装睡的人，就是装睡我也有办法把你们叫醒。”柳传志说罢，拂袖而去，出门前又丢下一句话，“你们要知道，联想的老板是谁。”“叫醒装睡者”的办法相当严厉，有点类似宣布“进入紧急状态”： 开除“芍园发难”中表现最激烈的白、薛二人；封存分公司的账号；请公安机关派人来保卫公司的安全；柳传志自任企业部经理，李勤担任业务部经理，孙宏斌即刻离开原职，到业务部去给李勤当助手。
