管理者引导良性竞争，具体可以从以下几个方面做起：
从灌输组织文化开始，在下属进入岗位之初，就向其阐述平时生活与工作上的规范，让他们能够清楚认识办公室礼仪、工作技巧、工作态度与求知精神，强化他们正确的行为模式。
在组织运作上，致力让下属明白在提升个人绩效表现的同时，也应该互相帮助，争取团队荣誉。在制定目标时就要包括部门和个人的目标，让部门的成绩切实影响到个人的收入，这样才能真正营造团队工作的良性竞争气氛。
保证机会均等，民主的第一层涵义就是平等。因此，管理者应当为每个下属提供均等的发展机会，如果连起码的公平都无法保证，公正也就无从谈起，竞争必然会被引到对立面。
提倡正面竞争，领导要时常提醒下属：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”下属要把竞争对手的存在当作是促进自己努力工作的动力，同一组织内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。
用正确的赏罚制度教育下属，赏罚是最原始最朴素的管理方式，也是最有效的管理措施，这能促使下属的行为符合集体的要求，鼓励下属做管理者希望他们做的，杜绝不想让他们做的。
建立一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价下属的能力，不能简单地根据其他下属的意见或者是老板自己的好恶来评价下属的业绩。总之，评价的标准要尽量客观。
在组织内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提，人前人后的做法和想法要一致。
领导要引导竞争朝着正面发展，坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏组织正常工作的下属，要清除那些害群之马，只有这样整个集体才会有一个良好的竞争环境。
两个刚懂事的小孩子不好好吃饭，如果大人来一句“看谁吃得快”，他们准会拼命争第一；两个青年人掰手腕，玩玩而已，但是都很拼命；各种各样的体育比赛，“友谊第一、比赛第二”是假话，只要是上了战场，没有不想赢的；单位里的流动红旗，没有哪个部门不想要的……人要是没了好胜心，就不可能进步。可见，好胜心是人类的天性，争强好胜而引发
的竞争能够激起无穷的力量。
在部属的管理中引入竞争机制，让下属都有竞争的意念并运用到竞争之中，组织的活力将永不衰竭。业绩永远是比出来的，只有通过不断竞争，下属才会激发他全部的潜能。
集体就好比一台大机器，每个下属都是机器的一个组成部分。管理者的职责就是激励这台大机器的各个部分，引导下属们进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使。只有这样，个人的工作能力才会越来越强，集体这台大机器才能越转越好。
所以，制造良性竞争也是一门管理艺术，也是领导与下属相处的艺术。健康、积极的竞争会大大促进工作效率，使参与竞争的每个人都增长才干、发挥潜力、学到东西，还能增进了解，加深彼此之间的友谊。所以，领导要致力于引导良性竞争，充分有效地发挥下属的积极性。
4.鲶鱼效应——引进外援内部促进
挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，却发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢？聪明的渔民想出了个办法，那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总是先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现“异己分子”而紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下翻动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般就能保证把沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象就是所谓的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到管理中，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。管理者就应该像鱼槽里的鲶鱼，必须给团队带来活跃、紧张的气氛，避免使下属变得死气沉沉。
让下属之间互相竞争是激励他们奋发向上的一种行之有效的方法。下属没有热情，工作起来没有干劲时，管理者只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，接下来的工作他就会以高效率完成，这就是管理上的“鲶鱼效应”，是一种成功的激励方式。
被动地实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥他们的主动性、创造性，获得高效益。
日本大泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理发明了一条用人之道，即在企业正常运行过程中，有针对性地从外部“中途聘用”一批年富力强、精明能干、思维敏捷的生力军，充实企业，使原来墨守陈规、安于现状、不思进取的人迫于环境的压力，充分发挥各自的潜能。
类似的还有很多国外的企业会固定一个比例，例如企业规定每年必须要淘汰5%的下属，或者是2%、3%的淘汰率，然后再进新人，年年都样做。这实际上是给下属一个竞争的压力，企业希望把这些压力变成下属的动力，如果下属在集体不好好干，就会落伍，就会被淘汰，促使下属去思考怎样才能把工作做好。
由此可见，整个组织的架构和文化一定要营造这样一种环境，即保护适当数量的“鲶鱼”，利用他们的活力来激发“沙丁鱼”的热情，让他们在竞争中不断成长。
虽然“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于管理者的领导艺术。这可从以下几方面人手：
创建学习型组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特征，对公众负责的一种扁平化的横向网络系统。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。
当某个部门出现了下属普遍不思进取的现象，就要引进一些一流人才，同时为组织创造有序的人才竞争环境，让其他感到紧张和压力，促使他们锐意进取，从而使整个部门也变得生机勃勃充满活力。一旦部门已经形成龙腾虎跃力争上游的“鲶鱼效应”的氛围，就不要再继续引进超量“鲶鱼”，否则就可能造成“能人扎堆”、内讧和矛盾不断、效率低下的状况。
创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出于工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因是管理下属的一种手段。
公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意沟通，争取“鲶鱼”的理解。
因此，在发现下属有消极怠工的倾向时，领导必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破这种不思进取、维持现状的沉闷气氛。组织就好比一个渔港，每个下属都是渔港里的一个沙丁鱼。你的职责就是激励各条“小鱼”和数量有限的“鲶鱼”，引导他们进行良性竞争。只有这样，组织将会生机蓬勃，这是领导做好管理工作的艺术，也是组织取得成功的关键。
5.末位淘汰——增强压力力争上游
“末位淘汰”是对某一范围内的工作实行位次管理。规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
实行末位淘汰制能给下属以压力，能在他们之间产生竞争气氛，有利于调动下属积极性，使组织更富有朝气和活力，更好地促进组织的发展。“末位淘汰制”确实会给下属一定的压力，有压力就会有动力，一定程度上可以使组织实现优胜劣汰。实行这种“末位淘汰”的作用之一，是可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，意味着凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，继续得到原有的工作岗位，从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。之二，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加强努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。之三，末位淘汰，可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。但淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
“末位淘汰“的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，即对于岗位不胜任、不合格，就要淘汰。
所以“末位淘汰”的标准要合理，否则“末位淘汰”会出现意想不到的后果。末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，或部分胜任、合格者由于其标准的不合理，淘汰末位时，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致组织局面的不稳定。
但这些不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得集体充满活力，保证集体健康、可持续发展。
一些领导者认为，强势管理对一些集体可能有效，如组织规模较大，管理层次较多，有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后者，是可行的。
当然，不管什么业绩管理，目的不是让人员流失，而是在组织的帮助下，每个下属都能完成业绩。其实每个下属的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。有人曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司，实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3-5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给调换一个适合的岗位。这个企业这么做效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可达到的，如果你定的目标让下属感到绝不可能，就不叫做目标了。目标定得过高，下属可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对组织不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，管理者一定要经常帮助下属，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于下属自身的原因做不好，下属自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。由于自己的原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
然而，在实际工作中，淘汰人员却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
俗话说：“请神容易送神难”，淘汰下属对领导者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为管理者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
