多元化发展一定要立足于自己的主营业务和核心业务。综观世界500强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数企业都是依靠其强大的核心业务起家、发展，取得辉煌业绩，直至领导整个行业。如沃尔玛连锁超市、通用汽车、英特尔芯片、微软操作系统，等等。立足核心业务进行发展，已经成为500强企业取得持续领先的秘诀。
从实践的角度来分析，就是在明确界定的核心业务上积累市场力量。许多失败的企业案例说明，偏离核心业务进行大规模扩张往往难以取得成功。但是，很多总经理“不服这一点”，在某一领域取得成功的他们认为同样能够在多元化道路上取得成功。这一点，就连国内最知名的企业海尔集团也不例外。海尔集团以其近乎完美的形象，享誉国内外，它是中国企业的骄傲。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗，因为多元化陷阱同样出现在如此优秀的企业面前。
海尔起家于彩电、冰箱，在获得了“中国第一”之后，它于1991年开始推行多元化战略，兼并了青岛空调厂，并先后推出了空调、洗衣机、冰柜。在空调方面，它迅速取代春兰，成为该领域的龙头；它生产的洗衣机则迅速取代了小天鹅，成消费者的首选；冰柜也打入了行业前三名。在冰箱、空调、冰柜、洗衣机的拉动下，海尔快速发展为中国知名企业，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌。它给社会公众一种强烈的印象是：“要做就做到最好，要做就做到第一。”
可以这样说，海尔刚开始的成功，得益于相关多元化的成功实施。但是后来的海尔，实际上在不断地破坏自己亲手创立的品牌。1995年，海尔进入医药、保健品、电脑、餐饮、电视、手机、物流、软件、金融等十多个领域。作为海尔药业推出的针对亚健康的保健品，“采力”一直都没有取得真正意义上的成功。还有目前大多数已经关门的“海尔大嫂子面馆”连锁店都在证明海尔在这些领域是失败的。最让人没想到的是，海尔又涉足PC业务，事实证明这也是一次失败。与此同时，海尔手机的亏损以至不断降价，反而严重拖累了企业。
在非相关多元化领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这种损失比直接经济损失更令人痛心。要重建这种信念，海尔需要付出比原来更多的代价和时间。
海尔集团一直是国内很多企业学习的榜样，连海尔都难以禁得住多元化的诱惑，由此可见，专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多企业家。也许许多总经理会这样辩解，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能永远只是一个纸浆公司，3M也可能到现在还只是一个金属矿产品公司，GE可能也始终守在家用电器行业。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略发展的企业，寥寥无几，并且它们往往都为多元化发展做出了周全的准备。
以GE为例。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。确立了战略方向后，决定战略实施和企业竞争力的关键就是人才。韦尔奇甚至认为“让合适的人做合适的事远比开发一项新战略更重要”。韦尔奇就是通过对人才的开发、培养、评价、选拔和奖惩等措施，创造了GE公司持续增长的动力源泉。另外，从企业组织的硬件来看，GE总部建立了统一的管理制度。更为重要的是，GE公司将统一的企业文化渗透到每一个角落。
这就是GE成功的原因。显然，对于目前国内企业来说，管理水平与GE相比，差距甚远。GE的多元化能够成功，并不意味着它的追随者也能获得成功。
企业如果想要走上多元化发展道路，需要注意两件事：一是做好内功，搭建完美的管理平台。二是紧抓核心业务不放，多元化道路上最能够成就的一般都是核心业务；如若遭遇失败，最先恢复元气的也必定是核心业务。
【经验锦囊】
核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。
