对于总经理来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。
把工作交给部下的最大好处在于：节约了总经理的时间。总经理将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。
井深大刚是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势为企业创造了巨大的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有二十多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但是还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大刚。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大刚上信心满满地投入工作当中。就像是盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大刚取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大刚，井深大刚放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。
对于总经理而言，把工作交给下属，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属的知识和工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，将自己成为一名卓越的管理者。
中国历史上对于“领导”行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载“蜀国正事无巨细，亮皆独专之”。诸葛亮尽管运筹帷幄，决胜千里，却仍“事必躬亲，鞠躬尽瘁”，虽一生劳顿却功名难成。
授权可以提高管理效率，但为什么管理者不愿意进行授权呢？常见的原因有以下几点：
首先，也许可以把他看做传统小生产体制时代的产物，代代相传，今天我们的主管才能把“领导的职责”定位于此。
其次，总经理相信，对于这件工作，自己是唯一的胜任者，即使让下属完成也是一百个不放心。然而，真实的情况往往是管理者并没有真正把他手头的工作重新考虑，按难易程度列队，以确认有些工作是只有他自己才能做到的，而其他大部分工作却并非如此。如果说下属的确给你“不能胜任这项工作”的印象，很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。还有，管理者不相信下属会完全领悟自己想表达的东西，把工作交给他们，结果自己不会满意，到头来还要自己亲自去做。
最后，总经理有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，所以他们不知道该怎么做。如果你把工作标准化，你的解释并不麻烦，而且如果你不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到使你满意呢？
总经理常抱怨下属中没有千里马，没有将才，却没有想过作为主管，对下属所负的责任该是什么。拒绝授权的管理者还会给出许许多多各式各样的理由来证明他们的“不授权”是正确的，是唯一可能的选项。而同时，结果也往往是这样：他总是匆匆忙忙，总是埋身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞，他的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋的，企业总不能以他的期望运转，效率总是可望而不可即……
但是种种原因实际上都是借口，这些理由都是难以成立的，我们再来看这样一些分析： 第一，担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心；另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
第二，不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
第三，只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
第四，基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属去履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷即是将他们有限的时间与精力浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：
管理者必须亲自履行的工作。
管理者必须亲自履行，但可借助下属帮忙的工作。
管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作。
必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作。
必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属去履行。
第五，“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当做不愿授权的借口。任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
可见，授权并非不能，而是自身愿不愿意的问题。因此，学会授权吧，只有适度的授权，你才能成为一个卓有成效的总经理。
【经验锦囊】
卓有成效的总经理不会事必躬亲，而是放权给下属。
