1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力３个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。GE的很多制造业务的利润已经开始萎缩。而且1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。这对GE的制造业也是个冲击。
杰克·韦尔奇的战略非常简单明了：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿，出售，或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”
在最初的两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于GE公司的中心地带。
中央空调业务部门的市场占有率只有10%，这样的市场占有率无法做到由自己掌握命运。GE品牌的空调产品卖给地方上的分销商后，他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上，然后他们就开着车一溜烟地回去了。用户们则把自己对分销商服务的不满都记到了GE的账上，他们经常投诉GE。而市场份额大的竞争对手能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。
出售交易完成一个月之后，杰克·韦尔奇给原来空调业务的总经理斯坦·高斯基打了个电话，他随同业务转让一起去了特兰尼公司。斯坦说道：“杰克，我喜欢这儿。每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在GE，我是个孤儿。”
这次通话让杰克·韦尔奇进一步认识到：把GE的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原GE空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
杰克·韦尔奇的“数一数二”战略是对专业化精神富于新意的理解。
