管理者若是想对企业进行大改革，全面铺开、眉毛胡子一把抓恐怕很难成功，先做几个成功试点，然后把成功经验四处宣讲，其他人或部门就知道了几个重要信息：管理者改革的决心以及改革的方法和成效，接下来全公司的改革就会顺利铺开。杰克·韦尔奇对GE官僚主义作风的成功改革是典型案例。
杰克·韦尔奇接任通用电气时，公司并不是一个烂摊子，它有很多优势。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。
但表面光鲜的GE其实有许多隐患，官僚主义是最突出的表现。
例如，GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，公司管理层都要参加一个家用电器展评会。一群设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向领导询问其对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型的意见。杰克·韦尔奇很清楚这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就已经展出了。他还知道，公司的领导层(包括他自己)所提的那些意见根本不会有什么参考价值，这种例行公事的展评浪费了每个人的时间。
杰克·韦尔奇上任后，到处投掷“手榴弹”，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统“炸掉”，爱尔梵协会就是典型例子。爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。 杰克·韦尔奇对爱尔梵协会的人没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。如果有主管本地业务的GE副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡，每个人都想在上司面前露露脸。如果来演讲的人不是那么位高权重，会场就会显得有点冷清。
1981年秋天，杰克·韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。人们认为这会是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话，因此有来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员到场。杰克·韦尔奇说：“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”杰克·韦尔奇结束演讲的时候，底下是一片沉默。
一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想：里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让杰克·韦尔奇激动不已。如今，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已经拥有42000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区作贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做。其中艾肯高级中学通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。
只要有机会，杰克·韦尔奇就把爱尔梵协会的成功改革以及其他类似的成功故事（如核能部门的成功改革）一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，他用这些故事向人们清楚地展示了他所希望的GE“感觉起来”究竟是什么样子。渐渐的，人们听进去了，理解了。杰克·韦尔奇最终彻底击败了GE的官僚主义作风。
不断宣扬成功的试点改革，是可供有志于改革的管理者借鉴的博弈智慧。
