如何建设斯巴达方阵？顾名思义，就是如何在企业中进行优秀的团队建设。这是现代企业中至关重要的一个环节。它关系到企业未来的发展命运，关系到企业领导者的管理理念和方法，更关系到企业每一位员工的工作能力和职业素质的全面提升。因此，团队建设问题不仅是一个全局性的问题，还是一个战略性的问题。它要求团队中的每一个成员都要竭尽所能、尽心尽责、全力以赴，用最大的能量燃烧自我，齐心协力为团队点燃一把胜利之火。
本章内容就将向读者全面讲述关于如何建设斯巴达方阵理论和方法的内容。为了增强阅读的生动性和趣味性，我们将生硬的理论知识进行分类拆分，并以一个个真实鲜活的企业案例展现出来，希望能让您在有趣的阅读中得到潜移默化的提升。本章共分为十节，分别从团队建设的各个角度和层面进行深入细致的剖析，让关于如何建设优秀团队的问题更加系统化、明朗化，从而达到培训和学习的目的。
重视团队精神，善于优势互补——斯巴达方阵的核心精神
一山能容二虎：企业需要多方面人才
企业的发展壮大离不开内部团队的通力合作，团队中的每一个成员都有其特定的存在价值。因此，要想在激烈的市场竞争中以最小的投入换取最大的利益，就要让自己的团队发挥最大的作用，发挥各成员的个人所长，优势互补。
联想创始人之一柳传志在挑选接班人的过程中，面对同样优秀且各有所长的杨元庆和郭为，难以取舍。为了联想更具战斗力，也为了联想的未来更加辉煌，柳传志作出了一个大胆的决定——将联想分拆成联想电脑和神州数码，根据二人所长，分别由一人掌管。这样一来，不仅解决了接班人的问题，还将这两员猛将统统收归门下，让他们各自发挥所长，优势互补，让联想的战斗力更强。这样做，既避免了人才的流失，也避免了因为掌门人之间意见不合而造成两败俱伤。人都说一山难容二虎，但是在联想这座山上，不仅容下了二虎，而且这二虎成了彼此合作、优势互补的好朋友，不能说不是一个战略上的创新。
杨元庆和郭为分别作为联想电脑和神州数码的领军人物，开始在联想这个大家庭中的两个不同领域创业并在各种业务高层论坛、大型会议上频频亮相。杨元庆在互联网、linux、手持产品论坛、计算机大会上四处出击，郭为也已成为各种电子商务、系统集成有关的论坛上不可或缺的主角。据有关人士分析，联想这二虎都在各自领域都有一定的认可度和知名度。
柳传志这种“一山容二虎”的人力资源战略，对中国的IT业具有借鉴意义。联想分家，两位少帅自各领兵的过程，被柳传志称为“是联想成立以来持续时间最长、规模最大、影响最深远的战略调整”。
在人们的传统观念中，一山是不能容二虎的，因为竞争往往会令二虎两败俱伤。世上没有两片相同的树叶，更没有两个完全一样的人。每个人都有其特定的存在价值，因此总会存在“你弱我强、你强我弱”的方面，这时候，双方如果能够采取优势互补的方式通力合作，一定会产生更强大的力量，这就像两个乒乓球运动员，一个擅长用左手，一个擅长用右手，两人合作，就是一个能使用双手进攻和防守的“小巨人”。
曾经看过这样一个故事：一只手有五个手指，它们一直和睦相处，从未出现过分歧。但是，有一天，五个指头非要比试比试，看看谁是老大。拇指说：“我最粗，我应该当老大。”食指说：“我最灵活，我应该当老大。”中指说：“我长得最高，老大非我莫属。”无名指说：“你们都没有我身份尊贵，结婚戒指可是戴在我身上的，所以老大应该我来当。”小指说：“别争了！你们也不想想，当咱们去朝圣拜佛时，是谁领队的？是我啊！我可是在最前面啊！当然我是老大了！”五个指头争论不休，最后竟为此罢工以展示自己的重要性，最后，因为没有手指肯为嘴送饭导致身体严重营养不良，手也因此失去了力气最后每个手指专长都奄奄一息……于是，它们重新合作起来，各自发挥各自的专长，没过多久，身体恢复了健康，手有了力气，五根手指又活蹦乱跳起来了。
这个故事通俗易懂，却告诉我们一个深刻的道理：团结就是力量。其实，五个指头各有所长，缺少谁，手都不可能灵活自如。这就好比是用人，人无完人，因此要善于发现别人的优点，用人之所长，即将每个人的优势都利用起来，这样才能轻松稳妥地实现目标。
如今市场竞争激烈，变幻莫测，我们不能什么都靠自己做。要想把企业做大、做强就要有做大、做强的资本，而人才是二十一世纪不可或缺的重要资源，因此，竞争的焦点不再是财力或物力的竞争，而是人才的竞争。领导者必须学会灵活运用各有所长的人才，靠这样的人才搞兼并、融资、资产重组。人才的优势互补，资产的优势互补，人才和资产两方面的优势再互补，就能将企业做大做强。
一个人盖不起万丈高楼，优势互补、团结合作不仅是对企业领导者的要求，也是对每一位置身于企业的员工的要求。作为员工，只有善于总结和学习别人的优点，不断打造自身，才能逐渐壮大；只有具备团结合作的精神，善于和各部门配合，才能以更高标准实现团队的目标。这不仅仅是一般意义上的合作和共同出力，还要发挥出团队的优势。因此，大家在工作上要加强沟通，利用各自的专长，在团结合作中实现优势互补，发挥积极协同的系统作用。
强强联合：打造专业领域中的顶级团队
联想这种优势互补、合作共存的战略思想，不仅运用在企业内部，在与别的企业合作时，也提倡互补、合作。
2006年3月20日，联想和碳酸饮料巨头可口可乐的合作就证明了这一点。对此，联想主管品牌传播的副总裁李岚表示：“联想与可口可乐的合作将极大地提升双方的品牌价值……此次在上海为期三个月暑假促销合作，联想将向可口可乐公司提供一千台笔记本电脑作为奖品，而可口可乐将在自己的包装和广告中出现联想‘lenovo’的标识或产品。另外，两家公司还将携手打造‘联想-可口可乐地带’，在100家联想销售门店中开辟出专门空间进行宣传，可口可乐公司负责提供各种免费饮料。”
这是可口可乐公司与国内电脑厂商的首次合作。对此，可口可乐方面表示，联想“中国最大电脑厂商”的知名度及全国5000多家门店的渠道优势对可口可乐具有极大的吸引力。联想则非常羡慕可口可乐全球最有价值品牌的知名度。因此，两者一拍即合，终于坐在一起商谈合作计划。
此次合作其实只是双方长远合作的开端。联想方面透露，包括柯达等在内的其他TOP赞助商都有可能成为联想新的合作伙伴。
像联想+可口可乐这样的强强联合，其结局在大多数情况下应该是好的，这些大企业各自利用自己在行业里的优势和影响力，一起打造新的业绩。联想+可口可乐的强强联手战略从此使他们告别一个人的江湖，开始在相互扶助的道路上前行。
其实，强强联手共谋发展的企业战略在国际上早已司空见惯了。比如戴姆勒汽车和德国的第二大能源供应商RWE公司就强强联手在柏林共同开发汽车电池充电站项目。两巨头还计划在未来的几年内在柏林公共场所建造500个汽车电池充电站。而德国第一大能源供应商Eon也将和西门子公司在风能领域开展合作，一起打造风能产业链。在“Wind Energy 2008”风能展上，两家公司共同宣布，西门子公司向Eon公司提供价值约14亿欧元的500套风轮设备。另外，双方还将联手共同开发其他的可再生能源发电项目……从这些强强联合的案例中我们不难发现：近几年，德国的各大企业，尤其是上市公司之间的强强合作已经逐渐形成气候。
企业间的强强联手，通常是利用各自在自己领域中的资源和优势，合作开发项目，从而实现能源的优化配置。这种合作，对各自品牌的提升也有一定的影响力。
一个人组不成一个团队。所以，团队的力量远远大于任何一个优秀人才的力量，合作产生的力量不是简单的加法，协作产生的合力要大于每一个人力量的总和。如果一匹马平均能拉动三千磅重的货物的话，那么两匹马拴在一起拉货物，其重量就远远不止是六千磅了。换句话说就是1+1大于2并非不可能，只要彼此有默契，能够产生合力并且能够同步完成，那么要比单打独斗起到更多、更大的力量，这种情况我们称之为协力作用，这是宇宙中最神奇的现象。
团结就是力量，只有团结起来，才会产生巨大的向心力和智慧，克服一切困难。团结在很多时候也代表着一种协作精神，只有协作才能更好地体现团结，也才能将团结的作用发挥出来。
以往，我国零售企业之间的并购多为“大鱼吃小鱼”模式，但目前看来，以这种方式扩张似乎慢了些，而“强强联合”已成为零售企业迅速扩张的新趋势。在经历了近一年的磋商后，2005年12月，由百联集团、上海物资集团和大连市国资委三方共同出资成立了大连大商国际。百联集团为实际控制人。从2005年中国连锁百强的排名来看，百联集团和大商集团分列第一和第二名，此次强强联合使百联集团和大商集团的老大地位更加稳固。2006年二月物美与美廉美的联合，也是强强联合的典范。在短时间内连续出现两大强强联合收购案例，使我们不得不相信我国零售企业已进入强强联合的时代。
不仅是零售业，酒业也掀起了强强联合的浪潮。1994年8月，古越龙山的母公司——绍兴市酿酒总公司和老字号沈永和酒厂率先举起了“强强联合”的大旗，成立了中国绍兴黄酒集团。绍兴酒业这两大巨头的合并不仅有利于黄酒行业做大做强，还有利于企业进一步扩大产能。1995年，江泽民同志考察中国绍兴黄酒集团，对其强强联合的做法给予了肯定。
强强联合不仅可以借助于别人的力量成就自己，还可以在专业领域中打造出强劲的顶级团队。借力使力才不费力。当我们碰到问题或者困难时，一个劲地使用自己的蛮力未必能解决问题，所谓“众人划桨开大船”，就是要我们善于寻找外在的帮助。强强联合的合作方式其实也是成功解决问题的方法之一。
目标统一明确、巧妙化整为零——斯巴达方阵的行为优势
“入模子”：按既定目标塑造企业所需人才
对于新加入公司的员工来说，尽快适应工作环境以及工作岗位是最重要的；对于公司来说，尽快培养新员工，让他们快速了解公司的发展方向，进而认同公司文化是首要目标。每一个企业都会有其既定的发展要求和企业目标，怎样尽快将新加入的员工培养成企业所需要的人才是每个企业的迫切要求。
“入模子”是一个典型的柳氏风格短语。按照柳传志的话来说，“入模子”是将联想做成一个坚硬的模子，联想的员工必须进到联想的“模子”里，形成联想的理想、目标、精神、情操，按照联想要求的行为规范工作，实行岗位责任制。柳传志明白人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。因此，他强调联想文化中集中统一的一面，并有针对性地发表了演讲。其中最经典的论述是：“我们要造就一个真正的斯巴达方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”柳传志常常以斯巴达方阵的精神阐述公司文化的核心，强调步调一致、团结和鼓舞士气，并制定了员工培训计划，这个计划就叫“入模子”。
方法是：“外面的人进来要融在这个模子里面，你有能力、有新思想，我们愿意为你改模子，我这个模子可以改。但是你必须要融进来，你不融进来的话，就不能成为核心的领导。所以在我们这儿，我觉得员工应该分为三个层次。一个层次就是要有责任心，任何一个员工到联想来做事不负责任是不行的。第二个层次就是要有上进心，要有很大的空间，想要有空间，想要多挣钱，想要去发展。第三个层次是要成为核心骨干，他要带着公司往下走。光有这个我觉得还不够，还要把命卖给联想。不是只说对他的要求，而是联想的机制要形成，物质上他要有相当多的股份，精神上要有很强的激励。这些东西必须是从联想里面得到的，要深刻了解联想文化等。”
为帮助新员工尽快融入联想这个集体，认同企业文化，新员工在三个月的试用期内，必须参加“入模子”训练。新员工不参加“入模子”训练是不能转正的，而“入模子”的成绩会计入新人档案，作为日后考核的重要依据。
联想让所有员工把企业当成自己的家，同时，它也为所有员工提供一种家的温馨和呵护。联想的口号是：把员工的个人发展融入企业的长远目标中。联想要求员工要有责任心、上进心、事业心。
其实“入模子”是一个“洗脑”的过程，让职工都进到一个“模子”里去，塑造成公司的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。
各种制度的正常运行，能有效制约企业的运行。员工“入模子”，是一个从不熟悉到习惯成自然的过程，也是全体员工提高素质的过程。
