2建品牌。品牌的产生就是为了克服产品的同质化，所以品牌的建立要达到这样的效果：一种是卖的东西表面上一样但实际上不一样，如鸡蛋和柴鸡蛋以及草原绿鸟鸡的鸡蛋，如宛西制药的六味地黄丸来自于“八百里伏牛山”，“药材好，药才好”；另一种是卖的东西一样但是厂家不一样，如“三精牌葡萄糖酸钙，蓝瓶的钙，好喝的钙”，“葵花牌胃康灵，请认准葵花牌”，借大厂家的实力给消费者信心保障。
3重营销。每个公司都知道营销的重要性，但是并非每个公司都能以实际行动给营销系统提供强大的组织保障。很多公司的流程混乱、制度不合理，导致营销部门的费用申请复杂、核销过程缓慢，错过市场机会，最终导致销售在前线拼刺刀，总部后勤给养跟不上。再加上指标分解不能落实，激励考核不到位，销售队伍第一不知道干什么，第二不知道怎么干，第三不知道干好了有什么好处，第四不知道干不好有什么坏处。销售的不作为和总部的指责与期待形成对峙，形成恶性循环。因此，有时候对渠道进行重新规划，改变渠道结构，改变渠道促销着力点就能把一个产品做起来；有时候单靠加强销售管理就能节省大批费用。
4丰富产品线。丰富产品线能够把原来单产品的“单兵作战”变为“小集团军作战”，降低交易成本，提升品牌合力。比如面向终端的销售，终端的特点是点多、面广、整体容量大、单体容量小，这种特点决定了单个产品运作终端成本很高，如果多个产品打包销售就更容易获利。
擅长谋划、精于预测是一门很有深度的商战韬略，它要求企业管理者在制定竞争战略时一定要以结果作为导向，从公司的利益高度考虑，切实将上述的一个原则四个基本点掌握好。因为只有根据对各种影响商战的因素加以预测，企业才能更好地制定应对策略，从而保证在残酷的市场角逐中脱颖而出。
借脑生财——让优秀人才为企业增砖添瓦
“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……”把“将”作为“五事”之一，同时把“智、信、仁、勇、严”作为对将帅的要求，这些都充分体现出了孙子尊重人才、重视人才的军事思想。同样，在商海中，企业管理者也要善于用人，通过挖掘优秀人才为企业发展增砖添瓦。这种借脑生财的商海韬略也是企业在商战中的一个制胜法宝。
长久以来，优秀人才一直都是各个企业之间竞争的焦点。因为规模和知名度无法与大企业相抗衡，所以中小企业的优秀人才得不到应有的重视现象和人才流失现象也比大企业严重得多。因此，对于广大中小企业来说，重视人才，尤其是重视优秀人才已经是刻不容缓的事情了。重视人才一方面要求企业管理者在选用人才上不能论资排辈，根据员工的工作年限制定提升标准，这就需要管理者摒弃固有观念中“唯学历论”和“唯资历论”的想法，树立“唯才是用”的用人观，以“不拘一格”的用人标准对优秀人才委以重任；另一方面也要求管理者要善于从别的公司中挖掘优秀人才，这种挖墙脚、收兵马的人才战略对于中小企业来说也很有效。
历史上，因统治者重视人才而成就其丰功伟业的故事不胜枚举，刘邦就是一个典型例子。刘邦称帝后进行了一番例行总结，他说：“夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”项羽能征善战，历百战无败迹，但终告败北，原因就在于刚愎自用，不知尊重人才、利用人才；刘邦虽然自身一无所长，但他懂得尊重人才，善于利用人才，这正是他成功的秘诀。
如今，借脑生财的案例也不少，在很多高科技企业里，没有高学历的员工往往很难得到提升。华为企业集团不但提拔那些高学历的优秀人才，对于那些有过多年工作经验积累的工程师，甚至是读函授的高中生也同样给予了提拔机会。这样不靠理论而是重视实际工作能力的考核方法为华为带来了许多人才，并能够激励所有员工不断进步。在华为，不但有工作七天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，曾经有一个年仅25岁的大学毕业生领导500多人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围。
借脑生财不仅表现在企业管理者“不拘一格”的用人观上，还表现在能够从竞争对手手中挖墙脚、收兵马，不惜代价将优秀人才收归门下，从而为企业的发展创造出不菲的利润。克莱斯勒公司曾经的领导人艾柯卡就是一位善于挖墙脚的管理者，从20世纪70年代开始，艾柯卡就倾其全力拉拢福特公司的高级人才。艾柯卡先挖来了主管财务的格林维德并任命他为公司的财务总监，由他组建一个新的财务班底和财务管理系统。然后，艾柯卡又将福特公司开发“野马”汽车的干将司帕黎科委以重任。随后，很多优秀人才都陆陆续续地被艾柯卡挖来了，这些人都曾在福特公司各个重要部门担任产品销售、原材料采购、生产监督等重要职位。有了这些相互信任又各有所长的管理人才，艾柯卡的管理开始变得得心应手，最终艾柯卡将人心涣散、管理混乱的克莱斯勒公司带出困境，并一跃成为汽车行业里的一方霸主。这样的成功，和艾柯卡善于用人有着直接而密切的关系。
邓小平同志说：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。”也就是说，企业管理者对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来，因此需要管理者树立起正确的人才观。那么，什么样的人才观才是与时俱进正确的人才观呢？知识经济时代的人才观是：一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能，以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观；二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；三要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能；四要培养复合型人才，激发人的潜能。这就要求现代企业要具有深邃的眼力、多维的视角，在招募人才、选人用人上，唯才是举，使企业充满生机与活力。
将在外，君令有所不受
——面对危机，灵活机变
战场上讲究速度，要抢占先机，所谓军情如火就是这个道理。商场如战场，管理者要善于在危机来临时随机应变，用灵活机变的策略对变化作出迅速反应，从而在尔虞我诈的商海竞争中脱颖而出。
小霸王学习机就是危机中善于变通的典型案例。1989年，段永平接任广州中山市日华电子厂。那时候，游戏市场上的竞争十分激烈，很多生产大型游戏的厂家都陷入了一个恶性循环的怪圈，日华电子厂也在日趋激烈的竞争中逐步败下阵来。段永平接手后迅速将企业从生产大型游戏机的市场定位转到生产家用电视游戏机的定位上来，并创出了一个响当当的品牌——“小霸王”。此外，他还别具匠心地使用“有声商标”，使“小霸王其乐无穷”的独特声音从此回荡在消费者耳畔。段永平的这一举措彻底改变了日华电子厂穷困潦倒的状况，并使其起死回生。然而，1993年段永平的小霸王游戏机又一次面临严峻的挑战，很多家长反映说孩子因为经常沉溺于玩游戏而荒废学业，学习成绩下降……“人无远虑，必有近忧”这一市场反馈给段永平敲响了警钟，他决定再次进行改革。1993年初，段永平从全国各地招聘来了数百名电子机械、计算机专业的人才，并迅速成立了产品研发部，开始加班加点研制新产品。1993年5月，第一台小霸王电脑学习机宣布问世，这标志着“小霸王”迎来了一个崭新的里程。
新开发的小霸王学习机拥有键盘打字、打字游戏、音乐欣赏、中英文编辑等学习功能，不仅解除了家长的后顾之忧，还在全国掀起了一股学习的浪潮。“小霸王”就这样在危机中生存了下来，并走上了一条快速发展的道路。
“将在外，君令有所不受”就是为了保证军队反应速度的。《孙子兵法·九变篇》：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众……涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”这里所说的意思是，将领统兵作战时，有果断处置的权力，不是一切都要请示国君。另一方面也说明君主要充分授权给将士，并赋予其灵活应变的处决权，以保证将士在危机关头能够赢得战机，灵活应变。“将在外，君令有所不受”这句话中隐含着一个十分重要的前提条件，那就是“将在外”，自然是“君在内”，君不了解外面的具体形势，对此，在外面应战的将军可以根据实际情况对“君令”不受。
“将在外，君令有所不受”的观念与西方权变管理的理念是相通的。权变管理认为具体情况只有当事人才清楚，这就要求企业管理者一定要适度放权。权变管理的核心思想是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，也就是说，世界上并不存在一种适用于各种情况的普遍管理原则和方法，管理者只能依据各种具体情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。比如，甲企业员工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，“让普通职工参与管理”这样的办法就比较容易调动起员工的积极性；而乙企业员工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。
由于权变管理理论考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，因此，在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，在某种环境条件下，要采用某种管理原理、方法和技术。比如，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就有利于达到组织目标；在经济繁荣时期，企业在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。
综上所述，企业管理者只有充分认识到“将在外，君令有所不受”的深刻内涵，才能准确把握企业管理中的精髓——要随机应变，在危机中迅速行动，用灵活变通的手段赢得转机；要适当授权，在具体情况不了解的状况下敢于放权。只有这样，管理者才能在危机中迅速行动起来，以迅雷不及掩耳之势为企业开山铺路。
