金融危机时期，学会凝聚人心，抱团过冬，企业才有战斗力。国家的科学发展观以人为本，企业的科学发展观也是如此，人才是企业竞争之本，以人为本才能留住人才。人本管理在西方企业界已经有半个世纪的实践，它们的成功经验值得中国的广大中小企业借鉴。
人本管理，对人性要有保有压
有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制，使每一个员工不是处于被管理的状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。
1 动力机制
旨在形成员工内在追求的强大动力。动力机制包括利益激励机制和精神激励机制。前者主要包括工资、奖金、晋升等；后者主要包括荣誉、信任感等。
2 压力机制
包括竞争的压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感，这种危机感和压力，会产生一种拼搏向上的力量，因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们努力履行自己的职责。
3 约束机制
制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束。前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。
4 保证机制
主要指法律的保护和社会保障体系的保证。法律保证，主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格不受侵害。社会保障体系，主要是保证人的基本生活，保证员工在病、老、伤、残及失业的情况下的正常生活。
5 选择机制
主要是指每一个员工有自由选择职业的权利，有应聘和辞职、选择新职业的权利，以促进人才合理流动。与此同时，企业也有选人和解聘的权利，这实际上也是一种竞争机制，有利于人才脱颖而出和优化组合，建立企业结构合理、素质优良的人才群体。
6 环境影响机制
人的积极性、创造性的发挥，要受环境的影响。两种环境因素，一指和谐、友善、融洽的人际关系；二是指工作本身的条件和环境。创造良好的人际关系环境和工作条件及环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会使工作效率提高，也会促进人们文明程度的提高。
现代企业的性质、规模、环境和企业的组织形式不同，以及企业人员构成的复杂性，这就决定了人本管理模式不是单一的、封闭的、固定不变的，而是一项复杂的、开放的、动态的、多变的系统管理模式。这就要求企业管理者，结合本企业的具体情况，用系统的、发展的、权变的观点去认识、使用这个模式。
1一般来说，股份有限公司、国有独资公司、企业集团、有限责任公司等大中型企业，激励和约束机制比较健全，比较重视企业文化建设，但容易忽视企业文化的核心层及企业精神文化；职工队伍数量庞大，人才密集，往往会造成人力资源浪费，民主参与管理的意识淡薄。因此，这些公司应致力于企业价值观的塑造，充分开发利用人力资源，提高民主参与管理的频度和效度。若激励和约束机制不健全，企业文化建设搞得不好的，应首先建立健全激励与约束机制，树立企业文化形象，提高员工的凝聚力，在此基础上再抓好其他几个方面的管理。
2对股份合作有限公司、小型有限责任公司等小型企业而言，应重点在建立激励机制，搞好企业文化建设、民主参与管理上下工夫。因为一般来说，小型企业往往重采用硬约束手段即规章制度等，而忽视软管理即诱导因素的作用。
3不论是大中型企业，还是小型企业，在运用人本管理模式时，一定要注意各子系统相互结合运用。例如，激励和约束管理与企业文化管理相结合、人力资源管理与民主管理相结合等。
我们知道人是复杂的，其认识、观念都是随时间、地点、环境的变化而变化的，同时企业的规模、人员素质、专业知识和能力也不同。因此，在建立现代企业人本管理过程中，企业管理者只要围绕民主管理这个“核心”，以激励和约束管理为“手段”，以企业文化建设为“导向”，以人力资源管理为“内在动力”，以服务于人管理为“根本目的”，这个企业一定会具有活力和强大的生命力。
海尔对人本管理模式的成功运用是有口皆碑的。海尔的人本管理模式也是一个完整的体系，主要是一个以出才为核心，识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。
1海尔的识才之道
“人人是人才，赛马不相马。”这是海尔独具一格的识才之道，是由一位名叫张池的普通员工提出来的。张驰认为：“传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了张驰的赛马思想，认为企业不是缺少人才，而是缺少出人才的机制，只要给予员工一定的机会和成长空间，人人都是人才。因此，海尔不搞“伯乐相马”，只是提供赛马场，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。
“人人是人才，赛马不相马”，不但可以让有能力的人脱颖而出，承担更重要的责任，而且“人人是人才”的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任。既然人人是人才，人人能成才，那么如果出不了人才，用不好人才，寻根究源是管理者的责任，管理者必须为缺乏人才承担责任。
2海尔的出才之道
“先造人才，再造名牌。”这是海尔的出才理念。海尔认为：有什么样的人才，就有什么样的事业；人才是海尔崛起、成功的基础。建立出才机制是海尔出才之道的精髓；企业经营战略与人力资源开发战略紧密结合是海尔出才之道的具体体现；重视培训是海尔出才之道的基石。
3海尔的用才之道
“斜坡球体人才发展理论”是海尔的用人哲学。海尔认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量，同样也是影响员工发展的三种力量。斜坡球体人才发展理论给管理者的启示是：要想用好人，首先要了解员工的需要，了解员工的能力专长和兴趣爱好，这些是构成拉动力的要素；其次是要了解制约力的构成要素，通过培训、指导、团队建设等方式抑制制约力的产生；再次是在管理中，通过制度建设形成支撑力。
“人才是激励出来的。”这是海尔的用才理念。海尔认为，激励是提高员工素质最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间，员工能“翻多大的跟头”，海尔就给他“搭多大的舞台”。
“海豚潜下去越深，跳得也就越高”，沉浮升迁机制是海尔用人育人的一大特色。海尔重视对管理者的市场经验的培养，不管在何种职位，如果缺乏这方面的经验，也要派他下基层去锻炼。
海尔的这种识才、出才。用才三位一体的人本管理模式，成就了海尔的享誉国内外的品牌声誉，使海尔在其国际化的道路上越走越远，越走越顺。
3P人力资源管理模式
2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析、绩效考核和工资分配。顿时3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大推广，表现出相当的生命力。
林泽炎博士认为我国或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理。因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，走上较为规范化的轨道。因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：(1)以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责。(2)根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具。(3)根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
美的由一个5000元起家的乡镇企业，发展为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，美的对3P资源管理模式的成功运用可谓立下了汗马功劳。
1公平竞争，营造创业环境
“能者上，庸者下”的用人机制说起来容易做起来难。在美的，流传着一个堪称现代版“杯酒释兵权”的故事：在一次元老创业座谈会上，总裁何亨健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了。
在1998年5月董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何亨健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。在参与美的集团重大决策的岗位中，70%的中层管理人员、60%的高层管理人员、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。在涉及企业内部组织协调和外部市场运作的关键岗位上，八成的人事经理、九成的销售经理是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，全部的广告经理、九成的财务经理和近一半的采购经理都是招聘人员。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有了极大的选择性，他们成为美的管理层的稳固基石，将活力不断地注入到企业中。
2实行岗位薪酬考核及奖励机制
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更重要。为此，美的在对3P人力资源管理模式的应用方面的主要举措是，实行岗位薪酬考核及奖励机制。
美的主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外，级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间的月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的7～8倍。
