3M公司还营造了一种容忍失败的工作环境。不论你提出何种想法，都不会遭到其他人的嘲讽。3M认为不成功并不代表失败，对3M的员工而言，失败并不可怕，只要你不是游手好闲、毫无建树。只有毫无建树的员工才会遭解聘。
2重视知识创新
对于一个以知识创新为依托的公司而言，3M公司有强烈的创新意识和创新精神。他们认为，知识型员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立一种适应知识型员工的创新文化氛围非常重要。
要尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导。
3善于聘任创新人才
要延续3M公司的创新文化，必须聘用最具创意的科研人才。3M非常重视这方面的工作。他们在招聘人才时，会专门成立调查小组。调查小组找来公司里最具创新力的科研人才，询问他们在进入公司前做过什么。最后，调查小组发现，创造力强的人都有兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性。这些人有“先实验后解释”的作风。由此，3M知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。3M公司就是依靠这样的标准去招聘人才，并取得了巨大成功。
3M在海外聘用当地人才时，也很有特色。例如在日本，许多优秀人才都会跑到日本的著名公司去，3M似乎很难再挑到优秀人才。但3M却用逆向思维分析这种问题，它认为传统的日本人才会加入传统的日本企业，而剩下的人正好是3M要找的人。因为他们不会遵循传统，而喜欢独辟蹊径，这些不满足现状的人，才是具有创新精神的人。
3M公司在创新方面的经验，是其他企业学习和借鉴的宝库。在知识经济时代，企业只有不断地改变思维方式，坚持观念创新、思维变革，以创新的精神去经营企业，以创新的思维去认识管理，以创新的态度去落实执行，才能缔造强大的战斗力。
创新缔造竞争力，对于企业家而言，运用创新思维为企业注入新鲜的血液，成为企业生命力常青的源泉。
创新思维已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。这种思维意识应该在每一个人的头脑中生根发芽，这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。创新并不神秘，任何人都可以通过学习掌握基本的创新方法，但更重要的是我们要实践，要在企业管理过程中逐步领会创新的内涵和价值。
值得全员学习的创新思维方法
古往今来，人们提出了各种各样的创新思维方法，比较有名的有四种：奥斯本的稽核问题表法、美国陆军的5W1H法、德·波诺的“六顶思考帽”和中国的“和田十二法”。
奥斯本稽核问题表法
奥斯本认为：针对一项任务或一个新的产品，应事先确定很多提问要点，通过对这些要点逐个进行讨论、核对，就可以引导创新者全面系统地考虑各种解决问题的方法和可能性，有目的地扩展人们的思维，获得创造性设想，进一步选定、改进、创新认定的目标，探求自己所需要解决问题的新观念，实现创造性解决问题的目的。其稽核问题表包括75个激励思维活动的问题，按具体内容可归纳为9组问题：
1有无新用途？是否有新的使用方式？可否改变现有使用方式？
2有无类似的东西？利用类比能否产生新观念？过去有无类似的问题？可否模仿？能否超过？
3可增加些什么？可附加些什么？可否增加使用时间？可否增加频率、尺寸、强度？可否提高性能？可否增加新成分？可否加倍？可否扩大若干倍？可否放大？可否夸大？
4可否减少些什么？可否密集、压缩、浓缩、聚束？可否微型化？可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻？可否变成流线型？
5可否改变功能、颜色、形状、运动、气味、音响、外形、外观？是否还有其他改变的可能性？
6可否代替？用什么代替？还有什么别的排列？别的成分？别的材料？别的过程？别的能源？别的颜色？别的音响？别的照明？
7可否变换？有无可互换的成分？可否变换模式？可否变换布置顺序？可否变换操作工序？可否变换因果关系？可否变换速度或频率？可否变换工作规范？
8可否颠倒？可否颠倒正负？可否颠倒正反？可否头尾颠倒？可否上下颠倒？可否颠倒位置？可否颠倒作用？
9可否重新组合？可否尝试混合、合成、配合、协调、配套？可否把物体组合？把目的组合？把特性组合？把观念组合？
奥斯本稽核问题表法系统而全面地解决了创新过程中的问题，任何领域都可以参照这75个问题来思考、创新。
美国陆军的5W1H法
美国陆军提出“5W1H”法，这种方法是一种较为简明的稽核问题表法。它提出了六个具有广泛实用价值的问题：
1为什么（Why）？
2什么（What）？
3谁（Who）？
4何时（When）？
5何处（Where）？
6怎样（How）？
比如要建一所学校，就可以按“5W1H”法进行论证：
1为什么要建？
2做什么用？
3谁使用？
4何时使用？
5在什么地方建？
6怎样建？
这些问题主要从用途方面考虑，如果需要从建设角度考虑，则应分析如下问题：
1为什么要建？
2做什么用？
3谁来建？
4何时建？
5在什么地方建？
6怎样建？
“5W1H”法简便实用，创新者从不同角度思考问题，论证的问题就有所不同，利用 “5W1H”法要因事、因地、因人而变，灵活变通，方能奏效。
“六顶思考帽”
“六顶思考帽”是德·波诺的名著《六顶思考帽》中提出来的。“六顶思考帽”是六种不同颜色的帽子，每种颜色代表了一个思维角色，每个角色具有不同的功能。“六顶思考帽”是为思维游戏定制的规则，是代替辩论的工具。
我们简要地看一下六顶帽子不同的功能。
白色：代表中立、客观。
红色：代表感觉、直觉、愤怒、狂躁等情感。
黄色：代表肯定和正面，是乐观的，有希望的前景。
黑色：代表否定和批判，是悲观的，负面的前景。
绿色：创造性想法，新的建议等。
蓝色：冷静，代表思维的控制与方向。
这里的“帽子”并非现实的帽子，而只是代表一种颜色，代表一种思维方式。当我们开始游戏的时候，从一顶帽子到另一顶帽子，意味着思维角色的改变，它要求思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是“六顶思考帽”的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。六顶思考帽”将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在企业管理中，“六顶思考帽”有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。作为企业家和经理人，应该戴上你的创意思考帽，改变你的思维模式，提升你的思维能力，从而成就你的创意人生。
“和田十二法”
“和田十二法”又叫“和田创新法则”，是我国学者许立言、张福奎在奥斯本稽核问题表基础上，借用其基本原理，加以创造而提出的一种思维方法。它既是对奥斯本稽核问题表法的一种继承，也是一种大胆的创新。比如，其中的“联一联”、“定一定”等，就是一种新发展。同时，这些技法更通俗易懂、简便易行，便于推广。这种方法要求人们在观察、认识一个事物时，应该从不同的角度去思考和认识。
1 加一加：加高、加厚、加多、组合等。
2 减一减：减轻、减少、省略等。
3 扩一扩：放大、扩大、提高功效等。
4 变一变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。
5 改一改：改缺点、改不便、不足之处。
6 缩一缩：压缩、缩小、微型化。
7 联一联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。
8 学一学：模仿形状、结构、方法，学习先进。
9 代一代：用别的材料代替，用别的方法代替。
10搬一搬：移作他用。
11反一反：能否颠倒一下。
12定一定：定个界限、标准，能提高工作效率。
创新者按照这十二个方法进行核对和思考，就能启迪思维，诱发人的创造性设想。
世界因想象力而丰富
1914年，德国气象学家魏格纳因病住院，百无聊赖之际，他望着挂在墙上的世界地图，忽然发现一个有趣的现象：在大西洋的两岸，西岸的南美洲东部，呈直角朝外凸出，而东岸的非洲几内亚湾，则朝里凹进，二者的轮廓线正好互补；如果没有大西洋隔开的话，整个南美洲东海岸和非洲西海岸都可以对接起来。
魏格纳突发奇想：也许在远古洪荒时代，这两块大陆本来合为一体，后来由于地壳运动，它逐渐断裂而漂移开来。他的这种看法似乎荒诞不羁。然而，魏格纳后来考察了大西洋两岸的地质、动植物分布，他的猜想得到证实，提出了“大陆漂移”假说。
